La web, además de oportunidad, es un problema
El comercio electrónico es prometedor, pero es difícil lograr que dé las ganancias mínimas como para poder esperar ese momento en el cual se convierta en un gran negocio.
Detrás de las pantallas de alta tecnología asoman algunos costos de baja tecnología. Los vendedores on line que habían soñado con evitar la costosa infraestructura física están construyendo hoy depósitos y centros de distribución. La capacidad de la Web para comparar precios con sólo hacer un clic ha desatado una costosa guerra de cupones y estridentes descuentos. Y para tentar a todos esos ojos que miran la Red, el área de marketing absorbe una parte aterradoramente grande de los ingresos.
Los obstáculos pueden ser aún mayores para los minoristas tradicionales que adoptan el formato digital. Sus ventas on line pueden canibalizar las ventas que habrían obtenido off line, es decir, en el mundo real. La infraestructura de su negocio fue construida para despachar sus productos en cargas de camión hacia cientos de comercios –y no para enviar pequeños pedidos a millones de clientes individuales.
Los fabricantes que esperan poder venderle directamente a los consumidores corren el riesgo de encolerizar a los distribuidores y mayoristas de los que perciben la mayor parte de sus ingresos. En síntesis, la Web es un problema, además de una oportunidad.
Es comprensible entonces que tantos comerciantes sientan terror cuando se aventuran a entrar en el ciberespacio.
Incluso para un actor experimentado en el negocio on line como Amazon, los costos de distribución representan una pesada carga. Cuando Jeffrey Bezos fundó Amazon en 1994, su plan era depender casi exclusivamente de Ingram Books, la principal librería mayorista de los Estados Unidos, de modo tal que sería Ingram la que cargaría no sólo con el inventario sino con los costos derivados de él.
Bezos se jactaba de ofrecer 1,1 millones de títulos mientras tenía en stock sólo unos 500 best-sellers en un único depósito de unos 4.000 m2. Montó un negocio en Seattle, en parte por la proximidad a algunas de las operaciones de Ingram. Pero decidió que Ingram no se habría de ocupar del envío de los productos a los clientes individuales, insistiendo en desplegar su propia fuerza para garantizar la calidad del servicio.
Tres años después, Amazon sólo dependía en un 60 por ciento de Ingram para la provisión de libros. Esa proporción ha ido declinando paulatinamente y hoy dos tercios de los 2.100 empleados de Amazon trabajan completando los pedidos de los clientes, realizando pedidos, embalando productos y procesando pagos con tarjeta de crédito. Esto absorbe alrededor del 10 por ciento de los ingresos y la cifra podría seguir subiendo.
En la actualidad, Barnes & Noble, la gran rival de Amazon, está adquiriendo a Ingram por US$ 600 millones. Ingram espera poder seguir cumpliendo con los pedidos de Amazon, aunque es claro que últimamente Amazon ha optado por comprarle en forma directa a las editoriales.
Para alojar su nuevo inventario, Amazon está abriendo su tercer depósito –un espacio colosal de 28.000 m2 en el costoso estado de Nevada, al oeste de los Estados Unidos- y tiene en sus planes un cuarto y quizá hasta un quinto. Como es lógico, los costos en personal aumentarán en la proporción correspondiente.
Pero, ¿vale la pena? Hasta el poderoso Sam Walton, de Wal-Mart, logró vender sus productos sólo un 2 por ciento menos que sus competidores mediante la compra directa. Amazon dice que los márgenes brutos sobre los libros han aumentado cuatro puntos porcentuales en 18 meses. Pero los CDs de música representan hoy el 13 por ciento de las ventas, razón suficiente para que los márgenes globales brutos de la empresa cayeran 1,6 puntos, hasta alcanzar un 21,1 por ciento.
Quizá Amazon logre finalmente generar ganancias si se convierte en el dueño del negocio on line. En diciembre, Bezos lanzó un programa llamado “Compre la Web”, por el que cobra un alquiler a quien desee figurar en Amazon.com. El ciberespacio se está convirtiendo en un negocio tan caro como cualquiera de los que abundan en Rodeo Drive. La unidad on line de Barnes & Noble le paga US$ 40 millones a America Online por un espacio que la señala como la librería exclusiva de America Online durante cuatro años. ¿Valdrá la pena?
Detrás de las pantallas de alta tecnología asoman algunos costos de baja tecnología. Los vendedores on line que habían soñado con evitar la costosa infraestructura física están construyendo hoy depósitos y centros de distribución. La capacidad de la Web para comparar precios con sólo hacer un clic ha desatado una costosa guerra de cupones y estridentes descuentos. Y para tentar a todos esos ojos que miran la Red, el área de marketing absorbe una parte aterradoramente grande de los ingresos.
Los obstáculos pueden ser aún mayores para los minoristas tradicionales que adoptan el formato digital. Sus ventas on line pueden canibalizar las ventas que habrían obtenido off line, es decir, en el mundo real. La infraestructura de su negocio fue construida para despachar sus productos en cargas de camión hacia cientos de comercios –y no para enviar pequeños pedidos a millones de clientes individuales.
Los fabricantes que esperan poder venderle directamente a los consumidores corren el riesgo de encolerizar a los distribuidores y mayoristas de los que perciben la mayor parte de sus ingresos. En síntesis, la Web es un problema, además de una oportunidad.
Es comprensible entonces que tantos comerciantes sientan terror cuando se aventuran a entrar en el ciberespacio.
Incluso para un actor experimentado en el negocio on line como Amazon, los costos de distribución representan una pesada carga. Cuando Jeffrey Bezos fundó Amazon en 1994, su plan era depender casi exclusivamente de Ingram Books, la principal librería mayorista de los Estados Unidos, de modo tal que sería Ingram la que cargaría no sólo con el inventario sino con los costos derivados de él.
Bezos se jactaba de ofrecer 1,1 millones de títulos mientras tenía en stock sólo unos 500 best-sellers en un único depósito de unos 4.000 m2. Montó un negocio en Seattle, en parte por la proximidad a algunas de las operaciones de Ingram. Pero decidió que Ingram no se habría de ocupar del envío de los productos a los clientes individuales, insistiendo en desplegar su propia fuerza para garantizar la calidad del servicio.
Tres años después, Amazon sólo dependía en un 60 por ciento de Ingram para la provisión de libros. Esa proporción ha ido declinando paulatinamente y hoy dos tercios de los 2.100 empleados de Amazon trabajan completando los pedidos de los clientes, realizando pedidos, embalando productos y procesando pagos con tarjeta de crédito. Esto absorbe alrededor del 10 por ciento de los ingresos y la cifra podría seguir subiendo.
En la actualidad, Barnes & Noble, la gran rival de Amazon, está adquiriendo a Ingram por US$ 600 millones. Ingram espera poder seguir cumpliendo con los pedidos de Amazon, aunque es claro que últimamente Amazon ha optado por comprarle en forma directa a las editoriales.
Para alojar su nuevo inventario, Amazon está abriendo su tercer depósito –un espacio colosal de 28.000 m2 en el costoso estado de Nevada, al oeste de los Estados Unidos- y tiene en sus planes un cuarto y quizá hasta un quinto. Como es lógico, los costos en personal aumentarán en la proporción correspondiente.
Pero, ¿vale la pena? Hasta el poderoso Sam Walton, de Wal-Mart, logró vender sus productos sólo un 2 por ciento menos que sus competidores mediante la compra directa. Amazon dice que los márgenes brutos sobre los libros han aumentado cuatro puntos porcentuales en 18 meses. Pero los CDs de música representan hoy el 13 por ciento de las ventas, razón suficiente para que los márgenes globales brutos de la empresa cayeran 1,6 puntos, hasta alcanzar un 21,1 por ciento.
Quizá Amazon logre finalmente generar ganancias si se convierte en el dueño del negocio on line. En diciembre, Bezos lanzó un programa llamado “Compre la Web”, por el que cobra un alquiler a quien desee figurar en Amazon.com. El ciberespacio se está convirtiendo en un negocio tan caro como cualquiera de los que abundan en Rodeo Drive. La unidad on line de Barnes & Noble le paga US$ 40 millones a America Online por un espacio que la señala como la librería exclusiva de America Online durante cuatro años. ¿Valdrá la pena?
