General Electric: empieza la era de Jeffrey Immelt
Al cabo de cinco años, el sucesor del legendario Jack Welch sale del cono proyectado por su sombra. El nuevo estilo pivotea sobre un marketing centrado en los clientes y sus necesidades y la compañía se parece menos a la de antes.
En la nueva etapa, General Electric se dedica más a elevar ventas mediante nuevas tecnologías. Immelt ha consolidado el ala marquetinera y el foco en clientes. A expensas de procesos internos. Por ejemplo, el antes intangible programa de calidad “Six sigma”.
La empresa se ha internacionalizado y espera que, este año, casi la mitad de ingresos –US$ 163.000 millones en total- proceda de operaciones fuera de Estados Unidos, contra algo menos de 40% en 2001. Por entonces, se produjo el cambio de guardia y Welch le entregó el mando a Immelt. Entre otros cambios, GE ha mudado a Gran Bretaña la división de productos para atención médica.
El clima de la organización fomenta mucho menos las tenidas transitorias. Immelt prefiere que los managers permanezcan más tiempo en los cargos, para aprovechar mejor talento, capacidad y experiencia. Tras ampliar el elenco de asesores inmediatos, el presidente ejecutivo define el clima como “dinámico pero amable”.
Sin embargo, Immelt admite que la compañía precisa más cambios. Meses atrás, les dijo a 600 mandos superiores: “Ustedes siguen muy apegados al viejo manual. A los 50 años, el CEO sabe que –cuando Welch asumió en 1981-, heredaba un conglomerado que necesitaba disciplina y reducción de costos. Ése fue el cometido de Welch; pero no es el de Immelt, justamente porque su antecesor trabajó muy bien.
Los negocios eliminados desde 2001 resaltan el nuevo estilo. La empresa abandonó seguros, motores para electromésticos y calefacción, diamantes industriales y tercerización en India. Pero el grupo incursionó, desde entonces, en canales de TV en castellano (EE.UU.), películas, inromática médica, sistemas de seguridad interna, tratamiento de aguas, crédito hipotecario y medios digitales.
Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 dificultaron extraordinariamente la primera fase de la era Immelt. Tres grandes negocios fueron muy golpeados: subscripción de bonos y acciones (o sea, financiamiento bursátil), pérdidas por US$ 10.000 millones en reaseguros y demanda de motores para aviones comerciales. Ademán, el colapso de Enron hizo que las compañías eléctricas cancelasen compras de turbinas a gas GE.
Con los años, Immelt sanó las finanzas y modificó la cartera de negocios. Pero una característica de Welch sigue indemne: deshacerse del personal menos productivo o rendidor. Con un total de 300.000 empleados, suele despedirse cada año el 10% que es bochado en evaluaciones. También los mandos medios y el management están expuetos a la misma regla.
En la nueva etapa, General Electric se dedica más a elevar ventas mediante nuevas tecnologías. Immelt ha consolidado el ala marquetinera y el foco en clientes. A expensas de procesos internos. Por ejemplo, el antes intangible programa de calidad “Six sigma”.
La empresa se ha internacionalizado y espera que, este año, casi la mitad de ingresos –US$ 163.000 millones en total- proceda de operaciones fuera de Estados Unidos, contra algo menos de 40% en 2001. Por entonces, se produjo el cambio de guardia y Welch le entregó el mando a Immelt. Entre otros cambios, GE ha mudado a Gran Bretaña la división de productos para atención médica.
El clima de la organización fomenta mucho menos las tenidas transitorias. Immelt prefiere que los managers permanezcan más tiempo en los cargos, para aprovechar mejor talento, capacidad y experiencia. Tras ampliar el elenco de asesores inmediatos, el presidente ejecutivo define el clima como “dinámico pero amable”.
Sin embargo, Immelt admite que la compañía precisa más cambios. Meses atrás, les dijo a 600 mandos superiores: “Ustedes siguen muy apegados al viejo manual. A los 50 años, el CEO sabe que –cuando Welch asumió en 1981-, heredaba un conglomerado que necesitaba disciplina y reducción de costos. Ése fue el cometido de Welch; pero no es el de Immelt, justamente porque su antecesor trabajó muy bien.
Los negocios eliminados desde 2001 resaltan el nuevo estilo. La empresa abandonó seguros, motores para electromésticos y calefacción, diamantes industriales y tercerización en India. Pero el grupo incursionó, desde entonces, en canales de TV en castellano (EE.UU.), películas, inromática médica, sistemas de seguridad interna, tratamiento de aguas, crédito hipotecario y medios digitales.
Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 dificultaron extraordinariamente la primera fase de la era Immelt. Tres grandes negocios fueron muy golpeados: subscripción de bonos y acciones (o sea, financiamiento bursátil), pérdidas por US$ 10.000 millones en reaseguros y demanda de motores para aviones comerciales. Ademán, el colapso de Enron hizo que las compañías eléctricas cancelasen compras de turbinas a gas GE.
Con los años, Immelt sanó las finanzas y modificó la cartera de negocios. Pero una característica de Welch sigue indemne: deshacerse del personal menos productivo o rendidor. Con un total de 300.000 empleados, suele despedirse cada año el 10% que es bochado en evaluaciones. También los mandos medios y el management están expuetos a la misma regla.
