Coca-Cola afloja las riendas
Basta de osos polares. Ésta es la noticia que alegró a unos cuantos altos ejecutivos de Coca-Cola, en particular los que se encuentran en países tropicales.
A partir de ahora, en Coca-Cola se tomarán decisiones de marketing a nivel local. Mientras la nueva campaña Enjoy se desarrolla en todo el mundo, la responsabilidad de las nuevas ideas y las ventas comienza a cambiar.
¿Será esto suficiente para detener la caída libre de la gaseosa? El presidente y director ejecutivo Douglas Dalf, quien recientemente hizo un recorrido por Europa para disculparse por los pasados errores de la empresa, incluyendo su complejo de superioridad, trata de persuadir a los analistas que ya todo está bien encaminado.
Dalf aseguró en una conferencia ante un grupo de analistas de mercados que la “nueva” Coca impulsará el volumen de ventas en un 7,8% al año y las ganancias en un 15%.
De hecho, el ejecutivo reveló que las ventas internacionales durante el primer trimestre apenas crecieron 1,5%, y en varias regiones se mantuvieron constantes o experimentaron una leve baja.
El año pasado, Coca perdió US$ 45 millones en el último trimestre, que llevó las ganancias a US$ 2.400 millones. En 1998, la cifra fue de US$ 3.500 millones.
En todas partes del planeta, los ejecutivos de Coca se mostraron encantados de saberse libres de la pasada campaña global Always y se dedicaron a escoger alguno de los 13 spots Enjoy producidos en Estados Unidos por McCann-Erickson Worldwide, Leo Burnett, Publicis, D’Arcy, Wieden & Kennedy, y Edge Creative.
Además, cuando consideren que ninguno de esos se puede adaptar, podrán ordenar uno propio.
En los dos últimos meses, por ejemplo, Coca acordó un comercial creado por McCann sólo para las salas de cine en Alemania. Lo mismo en China, donde transmite uno realizado por D’Arcy luego que Enjoy fuese rechazado por ser demasiado multiracial para la cultura china y carecer de atractivo para la sofisticada generación de adolescentes de Hong Kong.
Coca, la octava marketinera del mundo, destinó US$ 1.300 millones en publicidad en 1998.
Cuando era presidente del grupo en la región Medio y Lejano Oriente, Daft, que asumió su nuevo cargo en diciembre, ya había detectado cuáles eran problemas de la empresa.
Su gestión allí es una primera clave sobre cuál será su nueva estrategia: al detectar que había problemas en Malasia, designó a un desconocido joven canadiense recién llegado a Kuala Lumpur en su primera misión en el extranjero para revertir la tendencia negativa de las ventas con un enfoque local completamente nuevo.
Durante la gira por Europa, Daft recalcó en el discurso que repitió a todo su personal de mercados tan diversos como Alemania, España o Hungría: “Si nuestros colegas locales desarrollan una idea o estrategia, lo correcto es hacerla localmente… Luego, tienen la autoridad y la responsabilidad de que se concrete. Así mismo, los hacemos responsables por los resultados de esa idea o estrategia”.
Los analistas aplauden la decisión de Daft pero advierten que la capacidad del personal local es un factor clave para que salga bien.
“El único modo que esta estrategia tenga éxito es que la gente de marketing local sea excelente en su oficio”, opina Gary Hemphill, vicepresidente de Beverage Marketing. “En el pasado eso no importaba porque el marketing estaba centralizado”.
En Europa es necesario un enfoque mucho más local. El año pasado la empresa parecía haberse metido en una carrera hacia la autodestrucción, opina David Lang, analista de Investec Henderson Crosthwaite.
Tuvo problemas con las autoridades por varios motivos, incluyendo un intento por adquirir la gaseosa francesa Orangina y la falta de reacción instantánea ante la contaminación de sus productos en Bélgica y otros países.
“La empresas tienen que trabajar en un ambiente donde no es aceptable que las multinacionales parezcan más poderosas que el gobierno”, dice Lang. “Veremos un enfoque diferente, más suave y accesible, y veremos una compañía más práctica”, predice.
Coca también se comprometió a buscar alternativas locales a su bebida. “Cuando un mercado esté orientado hacia un sabor en particular, seremos menos celosos con Coca”, afirma Lang.
Estas palabras se corroboran con el lanzamiento en Tokio de un nuevo té enlatado, llamado Chotto Kaouru, que apunta a las jóvenes oficinistas japonesas, un grupo que establece las tendencias en Japón.
“Nuestros ejecutivos tienen planes apropiados de crear bebidas locales, como en Brasil y Japón, que yo creo les ayudará”, sostiene Marc Cohen, analista de Goldman Sachs. “Pero sigo sosteniendo que apuntan a una meta de crecimiento muy alta”.
O, como lo describe Scott Price, gerente de área para Hong Kong y Macao: “Es como si te dieran las llaves de un Ferrari y te digan, ‘toma, maneja tú’”.
A partir de ahora, en Coca-Cola se tomarán decisiones de marketing a nivel local. Mientras la nueva campaña Enjoy se desarrolla en todo el mundo, la responsabilidad de las nuevas ideas y las ventas comienza a cambiar.
¿Será esto suficiente para detener la caída libre de la gaseosa? El presidente y director ejecutivo Douglas Dalf, quien recientemente hizo un recorrido por Europa para disculparse por los pasados errores de la empresa, incluyendo su complejo de superioridad, trata de persuadir a los analistas que ya todo está bien encaminado.
Dalf aseguró en una conferencia ante un grupo de analistas de mercados que la “nueva” Coca impulsará el volumen de ventas en un 7,8% al año y las ganancias en un 15%.
De hecho, el ejecutivo reveló que las ventas internacionales durante el primer trimestre apenas crecieron 1,5%, y en varias regiones se mantuvieron constantes o experimentaron una leve baja.
El año pasado, Coca perdió US$ 45 millones en el último trimestre, que llevó las ganancias a US$ 2.400 millones. En 1998, la cifra fue de US$ 3.500 millones.
En todas partes del planeta, los ejecutivos de Coca se mostraron encantados de saberse libres de la pasada campaña global Always y se dedicaron a escoger alguno de los 13 spots Enjoy producidos en Estados Unidos por McCann-Erickson Worldwide, Leo Burnett, Publicis, D’Arcy, Wieden & Kennedy, y Edge Creative.
Además, cuando consideren que ninguno de esos se puede adaptar, podrán ordenar uno propio.
En los dos últimos meses, por ejemplo, Coca acordó un comercial creado por McCann sólo para las salas de cine en Alemania. Lo mismo en China, donde transmite uno realizado por D’Arcy luego que Enjoy fuese rechazado por ser demasiado multiracial para la cultura china y carecer de atractivo para la sofisticada generación de adolescentes de Hong Kong.
Coca, la octava marketinera del mundo, destinó US$ 1.300 millones en publicidad en 1998.
Cuando era presidente del grupo en la región Medio y Lejano Oriente, Daft, que asumió su nuevo cargo en diciembre, ya había detectado cuáles eran problemas de la empresa.
Su gestión allí es una primera clave sobre cuál será su nueva estrategia: al detectar que había problemas en Malasia, designó a un desconocido joven canadiense recién llegado a Kuala Lumpur en su primera misión en el extranjero para revertir la tendencia negativa de las ventas con un enfoque local completamente nuevo.
Durante la gira por Europa, Daft recalcó en el discurso que repitió a todo su personal de mercados tan diversos como Alemania, España o Hungría: “Si nuestros colegas locales desarrollan una idea o estrategia, lo correcto es hacerla localmente… Luego, tienen la autoridad y la responsabilidad de que se concrete. Así mismo, los hacemos responsables por los resultados de esa idea o estrategia”.
Los analistas aplauden la decisión de Daft pero advierten que la capacidad del personal local es un factor clave para que salga bien.
“El único modo que esta estrategia tenga éxito es que la gente de marketing local sea excelente en su oficio”, opina Gary Hemphill, vicepresidente de Beverage Marketing. “En el pasado eso no importaba porque el marketing estaba centralizado”.
En Europa es necesario un enfoque mucho más local. El año pasado la empresa parecía haberse metido en una carrera hacia la autodestrucción, opina David Lang, analista de Investec Henderson Crosthwaite.
Tuvo problemas con las autoridades por varios motivos, incluyendo un intento por adquirir la gaseosa francesa Orangina y la falta de reacción instantánea ante la contaminación de sus productos en Bélgica y otros países.
“La empresas tienen que trabajar en un ambiente donde no es aceptable que las multinacionales parezcan más poderosas que el gobierno”, dice Lang. “Veremos un enfoque diferente, más suave y accesible, y veremos una compañía más práctica”, predice.
Coca también se comprometió a buscar alternativas locales a su bebida. “Cuando un mercado esté orientado hacia un sabor en particular, seremos menos celosos con Coca”, afirma Lang.
Estas palabras se corroboran con el lanzamiento en Tokio de un nuevo té enlatado, llamado Chotto Kaouru, que apunta a las jóvenes oficinistas japonesas, un grupo que establece las tendencias en Japón.
“Nuestros ejecutivos tienen planes apropiados de crear bebidas locales, como en Brasil y Japón, que yo creo les ayudará”, sostiene Marc Cohen, analista de Goldman Sachs. “Pero sigo sosteniendo que apuntan a una meta de crecimiento muy alta”.
O, como lo describe Scott Price, gerente de área para Hong Kong y Macao: “Es como si te dieran las llaves de un Ferrari y te digan, ‘toma, maneja tú’”.
