Lo que hay que hacer si convoca la complejidad

Por Sergio Krupatini (*) 
 

“No daría nada por la simplicidad de este lado de la complejidad, pero daría mi vida por la simplicidad del otro lado de la complejidad”. 
Oliver Wendell Holmes
¿Qué puede hacer una organización con demandas de multitud de actores internos y externos con los que interactúa, inserta en una dinámica como la descripta? 
Antes de responder, preguntémonos: ¿se puede hacer algo? 
De hecho sí y lo primero es afrontar las nuevas situaciones con una actitud orientada más hacia la oportunidad que hacia la percepción de amenaza que muchas veces nos invade. 
Es natural que esto último suceda. Lo nuevo, lo diferente, lo inesperado, los fenómenos que se presentan en un tiempo de desarrollo que es casi como un flash no nos proporcionan un margen cómodo para decidir apelando así a nuestro cerebro mas primitivo y a la simple consideración: ¿es peligroso o no? 
Sin querer desestimar la necesidad de formularnos esta pregunta vital, no podemos dejar de señalar la importancia crítica que adquiere el encontrar, justamente en estos tiempos de apelaciones tan primitivas, un espacio de creatividad y consideración superior. 
Distingamos, en una visión muy simplificada, tres niveles de la organización: 
A) La identidad, valores, estrategias, modelos de negocio. 
B) La estructura y procesos: son las relaciones más estables, condicionantes, los fabricantes de comportamientos.  
C) Los recursos: información, dinero, gente, equipos, etc. 
La dimensión A es la más invisible, más allá de poder plasmarse en elementos escritos. Es el mundo de ideas y conceptos, de las abstracciones, de los intangibles con alta capacidad de configurar la realidad. 
Es la concepción ideológica de la organización. Estos intangibles configuran la matriz –implícita o explícita– de donde emergen las decisiones claves para el sistema. 
Si esta dimensión es confusa, débil o ausente, la organización continúa funcionando pero con alto riesgo de perder su centro y su iniciativa y de ingresar en zonas de caos en donde puede encontrarse con un rápido proceso de degradación. 
La estructura y los procesos determinan la matriz relacional del sistema en sus distintas áreas. 
Los recursos son los flujos, tangibles e intangibles, que alimentan la dinámica del sistema. 
Señalemos entonces que un aspecto crítico en la complejidad está dado por ofrecernos una nueva oportunidad para innovar.
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Sergio Krupatini
Márgenes de innovación 
La idea no es nueva pero enfatizamos su vigencia y un aspecto en particular. 
Tomando las dimensiones de la organización podemos encontrar innovaciones en el área de recursos; modificando los materiales, racionalizando su utilización y costos etc., lo que corresponda al nivel C. 
Por otro lado, podemos innovar en los sistemas de producción o comercialización, metodologías de operación, modificación de relaciones que pueden aportar innovaciones en el nivel B. 
Pero el área más crítica de innovación en complejidad es la que contiene las ideas y abstracciones que encontramos en el nivel A. Las innovaciones en este nivel son muchas veces las de mayor poder de apalancamiento entendiendo este concepto como la relación entre resultados esperados y el input de recursos. 
La profundidad de los impactos de la complejidad crea la oportunidad de innovar, por ejemplo, en modelos de negocio que producen sustanciales mejoras en laperformance.  
A lo que apelamos ahora es al enriquecimiento de esa primera dimensión que contiene abstracciones con gran potencial generativo.  
Al señalar la distinción de la complejidad como un contexto de oportunidades no podemos entonces ignorar, negar, subestimar, reducir grotescamente sus desafíos para creer que rápidamente podemos comprender la naturaleza de las situaciones que enfrentamos. 
Debemos recorrer un camino partiendo de una visión elemental, una situación para llegar al estadio en donde predomina el arte de la simplificación. 
El poeta cuya cita evocamos al inicio de la nota nos habla de esta diferencia. 
Vamos ahora a caracterizar una actitud estratégica básica frente a las nuevas exigencias.  
Es una forma de repensar el nivel A. 
Podemos considerar a la organización como un organismo que absorbe la complejidad y ofrece a los actores con los que interactúa un espectro de oferta que precisamente simplifica la complejidad inherente al contexto y a las operaciones necesarias para que los clientes satisfagan sus necesidades.
Decodificar la realidad 
Es decir, un servicio básico de la organización consiste en decodificar la realidad compleja que enfrenta –tanto externa como interna– y ofrecerla a sus clientes como un campo amabilizado y eficaz de interacción para que esos clientes logren extraer y utilizar el valor que esperan de la organización. 
Veamos muy brevemente algunos ejemplos. 
Una revista, dentro de su línea editorial, toma del contexto información, opiniones, publicaciones, etc. y las traduce en un cuerpo cognitivo traducido en artículos, otros soportes, organización de conferencias/talleres/congresos con el fin de que el cliente reciba la complejidad inherente a la temática de la manera más ágil y eficaz posible. Esto se complementa con los aspectos específicos de la complejidad de su operación: producción, logística, calidad, etc. 
Un hospital es una de las organizaciones de mayor complejidad.  
Ahora, si vemos a pacientes con estudios médicos en soporte físico deambulando de un especialista a otro lo que resulta es la absorción por parte del paciente de una porción de la complejidad de la operación propia del hospital. 
Si por ejemplo hubiera una digitalización completa de la información del paciente no tendría necesidad de esos peregrinajes cargando información que podría estar en un sistema centralizado y de amplio acceso. 
El transporte ferroviario es otra actividad con alto grado de complejidad. 
En nuestra realidad hace poco tiempo, y más allá de las experiencias cotidianas, se ha evidenciado con toda crudeza lo que implica el desmanejo de la complejidad de la operación. 
La consecuencia es que los pasajeros deben absorber deficiencias del servicio que implican una delegación forzada que la empresa y sus organismos de control hacen a los usuarios de la complejidad del proceso y que puede llegar a consecuencias trágicas. 
El asumir a la organización como un organismo que “intercede” en la complejidad de su contexto específico y de sus procesos de operación frente al cliente para tornarlos lo más invisibles posible para su cliente puede constituir una materia potente de exploración para crear oportunidades dentro de la inevitabilidad de la complejidad moderna. 
El cliente espera –consciente o inconscientemente– que la organización que lo sirva lo libere de lidiar con la inherente complejidad que encierra la satisfacción de sus necesidades sin importarle cómo se llegó a ello.
(*) Sergio Krupatini es director de OMN Systemic Strategy y está especializado en estrategia bajo el enfoque de la complejidad y la perspectiva sistémica.

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