Incertidumbres que asedian a toda estrategia convencional

La clave de las posturas convencionales en materia estratégica reside en un supuesto: aplicando un conjunto de instrumentos analíticos, los directivos pueden pronosticar el futuro de cualquier negocio con la precisión suficiente para optar por una dirección clara.

<p>Este proceso involucra subestimar incertidumbres a fin de establecer una visi&oacute;n lo bastante n&iacute;tida.</p>
<p>&nbsp;<span style="color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">&quot;Los planteos estrat&eacute;gicos tradicionales requieren predicciones. S&iacute; o s&iacute;. Por ende, con frecuencia llevan a los ejecutivos a subestimar el factor de incertidumbre. Ello puede ser muy peligroso&quot;. As&iacute; arranca un reciente an&aacute;lisis de Hugh Courtney y Patrick Viguerie para la consultor&iacute;a McKinsey.<br />
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<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><br />
Cuando el porvenir realmente se ve incierto, este planteo es, en el mejor de los casos, apenas marginalmente &uacute;til y, en el peor, resulta sencillamente riesgoso. &quot;Subestimar incertidumbres &ndash;subrayan los autores&ndash; puede conducir a estrategias que ni cubran una empresa de amenazas ni permitan aprovechar las oportunidades que deparan los altos niveles de incertidumbre&quot;.<br />
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Otro peligro aguarda en el otro extremo: si los ejecutivos no encuentran estrategias que funcionen en contextos normales, podr&iacute;an abandonar el rigor anal&iacute;tico en los procesos de planeamiento. En su lugar, basar&aacute;n las decisiones en el mero instinto.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">Cuatro niveles<br />
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Tomar decisiones estrat&eacute;gicas sist&eacute;micamente correctas en un marco incierto requiere un esquema que evite riesgosas &quot;visiones binarias&quot;. En verdad, raramente los gerentes no sepan nada estrat&eacute;gicamente relevante, aun en los entornos m&aacute;s vol&aacute;tiles. Por ende, Viguerie y Courtney trazan un marco para determinar las dudas que rodean las opciones l&oacute;gicas.<br />
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La informaci&oacute;n estrat&eacute;gicamente relevante disponible suele dividirse en dos categor&iacute;as. En primer t&eacute;rmino, datos que permiten a menudo identificar tendencias claras, como demograf&iacute;as de mercado, capaces de definir la demanda futura de productos o servicios de una compa&ntilde;&iacute;a.&nbsp;<br />
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En segundo lugar, si se realizan los an&aacute;lisis necesarios, muchos factores al presente desconocidos para el&nbsp;<em style="margin: 0px; padding: 0px; ">management</em>&nbsp;de una firma son de hecho cognoscibles. Por ejemplo, desempe&ntilde;o ligado a tecnolog&iacute;as en l&iacute;nea, elasticidad de la demanda en ciertas categor&iacute;as estables o planes de la competencia para expandir capacidad.<br />
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Las incertidumbres remanentes, tras los mejores an&aacute;lisis factibles, se procesan con lo que Viguerie llama &quot;incertidumbre residual&quot;. Por ejemplo, el resultado de un debate regulatorio en marcha o la discusi&oacute;n sobre atributos de una tecnolog&iacute;a todav&iacute;a en desarrollo. En la pr&aacute;ctica &quot;hemos hallado que las incertidumbres residuales planteadas a la mayor&iacute;a de quienes adoptan decisiones caen en uno de cuatro niveles.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">1. Futuro relativamente claro<br />
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La incertidumbre residual es irrelevante para tomar decisiones estrat&eacute;gicas en este primer nivel. Por tanto, los gerentes pueden estructurar una sola prognosis, que constituya una base lo bastante precisa para sus prop&oacute;sitos. A fin de generar tan exacta y &uacute;til herramienta predictiva, los ejecutivos pueden recurrir a una amplia gama, inclusive investigaci&oacute;n de mercado, an&aacute;lisis de costos, capacidad y cadenas de valor de los competidores, etc&eacute;tera. Un modelo de FDC que incorpore esas predicciones luego podr&aacute; emplearse para determinar el valor de estrategias diversas.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">2. Futuros alternativos<br />
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En este segundo nivel, el futuro puede definirse como uno entre varios escenarios discretos. Ning&uacute;n an&aacute;lisis puede precisar qu&eacute; resultados se obtendr&aacute;n en realidad, si bien es posible establecer probabilidades. Lo m&aacute;s importante es que algunos, no todos, de los elementos de una estrategia cambiar&iacute;an si las consecuencias fuesen predictibles.<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
&quot;Muchos sectores &ndash;se&ntilde;ala Courtney&ndash;, al afrontar modificaciones legislativas o regulatorias, se hallan ante incertidumbre del segundo nivel. Consideremos los proveedores estadounidenses de telefon&iacute;a a larga distancia y su situaci&oacute;n a fines de 1995. En ese momento, estaban desenvolviendo estrategias para entrar a los mercados locales. Las leyes que deb&iacute;an desregular la actividad se hallaban a&uacute;n en el Congreso, pero sus consecuencias generales eran claras para los observadores. No obstante, hab&iacute;a incertidumbres sobre la reglamentaci&oacute;n. Ning&uacute;n an&aacute;lisis permit&iacute;a a los operadores de larga distancia predecir el estado final de cosas. Por ejemplo, el cronograma de inversiones en infraestructura, o sea redes&quot;.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">3. Una gama de futuros<br />
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Este nivel contiene un conjunto de futuros potenciales e identificables. Pero una cantidad limitada de variables claves define ese grupo y los resultados reales pueden encontrarse en cualquier punto. No existen escenarios naturalmente discretos. Como sucede en el segundo nivel, algunos o todos los elementos de la estrategia cambiar&aacute;n si las consecuencias se hacen predictibles.<br />
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Las empresas en sectores emergentes o nuevas geograf&iacute;as a menudo afrontan incertidumbres de nivel 3. As&iacute;, una compa&ntilde;&iacute;a europea de bienes de consumo o uso final puede resolver introducir productos en India. La mejor investigaci&oacute;n de mercado podr&iacute;a identificar apenas una gama de clientes potenciales, con tasa de penetraci&oacute;n entre 10 y 30%. Pero no hallar&iacute;a escenarios obvios dentro de esos l&iacute;mites y ser&iacute;a dif&iacute;cil determinar la masa de demanda latente.&nbsp;<br />
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An&aacute;logos problemas afectan a firmas de vanguardia tecnol&oacute;gica, como semiconductores. Al decidir una inversi&oacute;n de ese tenor, el equipo de la empresa con frecuencia estima una gama limitada de costos potenciales y atributos de desempe&ntilde;o, de los cuales depender&aacute; la rentabilidad del capital.&nbsp;<br />
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El an&aacute;lisis de nivel 3 es similar al del nivel 2: un juego de escenarios que describe resultados alternativos y se enfoca en &quot;eventos disparadores&quot;. Estos revelan que el mercado se mueve hacia uno u otro escenario. Desplegar un conjunto de contextos significativo, sin embargo, es menos directo en el nivel 3: los escenarios que definen los extremos en una gama de resultados posible son con frecuencia relativamente simples de desenvolver. Pero raramente ofrecen gu&iacute;as concretas para adoptar decisiones estrat&eacute;gicas sobre la marcha.&nbsp;<br />
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Dado que existen en este nivel otros contextos naturalmente discretos, decidir qu&eacute; desenlaces posibles debieran devenir alternativas es todo un arte. Sea como fuere, hay unas pocas normas generales. Primera, desarrollar solo pocos escenarios alternativos, manejar cuatro o cinco de ellos tiende a trabar el proceso decisorio. Segunda, evitar marcos redundantes sin implicaciones positivas. Tercera, generar una gama de escenarios que respondan colectivamente al probable rango parcial de resultados y no necesariamente a todo. Definir ese rango debe permitir a los directivos resolver cu&aacute;n s&oacute;lidas son sus estrategias, identificar probables ganadores y perdedores. Ello puede determinar, a grandes rasgos, los riesgos de estrategias cifradas en el statu quo.</p>
<p style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin: 0px; padding: 0px; ">4. Plena ambig&uuml;edad<br />
</strong><br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
En este nivel &quot;una cantidad de incertidumbres encadenadas (observan ambos autores) suele interactuar creando un entorno virtualmente imposible de predecir. A la inversa de las situaciones descriptas en el nivel 3, ac&aacute; no es factible identificar una gama de resultados potenciales. Mucho m&aacute;s, un rango de situaciones concretas. Ni siquiera ser&iacute;a posible pronosticar todas la variables relevantes que conformar&aacute; el futuro&quot;.<br />
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Las situaciones tipo nivel 4 son bastante raras y, con el tiempo, tienden a migrar hacia los otros escenarios. No obstante, existen.&nbsp;<br />
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Consid&eacute;rese una empresa de telecomunicaciones que deba resolver d&oacute;nde y c&oacute;mo competir en el mercado emergente de multimedios. Confrontar&aacute; un n&uacute;mero de incertidumbres sobre tecnolog&iacute;a, demanda o relaciones entre proveedores de&nbsp;<em style="margin: 0px; padding: 0px; ">hardware</em>y contenidos. Todas estas tensiones pueden interactuar en formas tan imprevisibles que impidan visualizar un rango plausible de escenarios.&nbsp;<br />
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Las empresas que contemplaban grandes inversiones en Rusia tras el colapso sovi&eacute;tico (1989) afrontaban incertidumbres de nivel 4. No pod&iacute;an anticipar las leyes, normas y regulaciones que gobernar&iacute;an derechos, transacciones, etc. Ello compon&iacute;a una incertidumbre adicional sobre viabilidad de la cadena de abastecimiento o la demanda de bienes y servicios anteriormente inhallables. Trastornos como un asesinato pol&iacute;tico o la ca&iacute;da del rublo pudieron haber dado vuelta todo el sistema.&nbsp;<br style="margin: 0px; padding: 0px; " />
El ejemplo ilustra lo dif&iacute;cil que es adoptar decisiones estrat&eacute;gicas en el nivel 4. Tambi&eacute;n subrayan la naturaleza transitoria de ciertas situaciones, al menos de Mosc&uacute;. El regreso a cierta estabilidad pol&iacute;tica y regulatoria facilita decisiones atinentes a los mercados rusos, desde hace un tiempo en nivel 3.</p>

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