Escuchar, aprender y crear estrategias desde la cúpula

En el reciente libro Social Media Leadership: How to Get into the Game, Michael Lewis –director ejecutivo de la consultoría ILD y la firma de servicios Social Strategy 1– ofrece a los directivos empresariales una guía para comprender y armonizar instrumentos como LinkedIn, Facebook, Twitter o Groupon.
Knowledge@Wharton reunió al profesor Eric Bradlow y Steve Ennen, director de inteligencia en Social Strategy 1. El objeto era discutir las oportunidades y los riesgos potenciales al implementar este tipo de estrategias. Sigue una síntesis del debate.
–Michael, al comienzo del libro, cuenta usted una interesante historia sobre cómo captó la relevancia de los medios sociales. ¿Puede sintetizarla? 
 
–Michael Lewis: Por supuesto. Mientras examinábamos el paquete heredado de ILD, nos tomó desprevenidos un hecho: el cúmulo de mala información circulando en Internet y las frustraciones que les creaba a los usuarios finales. Adoptamos pues un esquema muy agresivo para afrontar el problema. Reuní al equipo de campo y me aseguré de que todos fuesen conscientes de la situación, reaccionasen del modo más proactivo posible y entendieran que intentábamos alcanzar a gente que, por su parte, podía alcanzarnos. Ello nos proporcionó valiosas lecciones y nos permitió trocar heridas en victorias. 
Simultáneamente, yo mismo estaba desarrollando funciones en Wharton y observé la evolución que se llevaba a cabo en los medios sociales y hasta qué punto estaba inmerso en esa corriente. Como resultado, en ILD lanzamos un par de negocios conexos. Se trataba de OfficeArrow.com, una comunidad de pequeñas empresas y profesionales administrativos. Lleva ya cuatro años y cuenta con 350.000 miembros. Por separado, iniciamos una división de estrategia social, hoy a punto de independizarse de nuestra base. Así es como nos conectamos con compañías y las ayudamos a desenvolver planes y estrategias sociales. Partimos de su situación corriente, definida en términos de Internet y de lo que quieren hacer para que crezcan sus negocios. En este momento, avanzamos hacia una versión adaptada a pequeñas empresas. Por tanto, han sido unos años muy activos, derivados de experiencias propias y ajenas.
–Eric, sabemos que usted en realidad sugirió a Michael redactar este libro. ¿Cuán típica es su experiencia entre los ejecutivos superiores? ¿Se dan cuenta ellos de la significación estratégica de los medios sociales para sus firmas? ¿Y cómo reaccionan?  
 
–Eric Bradlow: Creo que el asunto tiene dos caras. La primera es que la mayoría de las personas malinterpreta las funciones de los medios sociales. Los usan como vehículos para conversar, aunque lo sean para eso y para escuchar. Muchos no comprenden que su potencial consiste en ser capaces de escuchar a los clientes en tiempo real y en forma efectiva.  
Sostengo que, en este plano, Michael es único en varios sentido. Todos dicen "bueno, existen herramientas que le permiten a cualquiera practicar la escucha de medios sociales". No es así en realidad, salvo si uno es una gran empresa y puede hacer que otros construyan plataformas. Pero ¿qué pasa si se tiene apenas un restaurante? ¿O si se manejan dos o tres bocas de expendio diferentes en el mismo negocio? Para ello no existen los instrumentos necesarios y esto me remite al espacio donde opera Michael. Esto es, el espacio para el cual su libro tiene respuestas. Estas representan la próxima gran frontera: la escucha de medios sociales y los dedicados a pequeños y medianos empresarios. El segmento sabe que necesita entrar en el juego pero, seamos honestos, no sabe cómo. Solo mediante las experiencias prácticas que aporta el trabajo de Michael, podrán eventualmente aprender. 
¿Cómo se generan ciertos procesos? Estuve seis años en el centro Wharton pro desarrollo de pequeños negocios. Este sector dice y repite constantemente lo mismo: quiere escuchar pero ignora cómo hacerlo. Ello sucede como resultado de los datos que les rebotan desde diversas plataformas. Entonces, el libro y la experiencia de Michael son en extremo únicas, precisamente en ese sentido y serán valiosas para una cantidad de emprendimientos diferentes.
–Steve, para seguir, el paisaje de los medios sociales evoluciona muy velozmente y no se nota. Por ejemplo, Facebook tenía unos 200 millones de usuarios en 2009 y, en 2011, pasaba los 650 millones. Obviamente, el fenómeno no se limita a Facebok. También están Groupon, Foursquare y Twitter, para citar unos pocos más. ¿Cómo es que el escenario de los medios sociales se amplía, particularmente en lo tocante a negocios? 
 
–Steve Ennen: Bien, está usted absolutamente en lo correcto en cuanto a escala y alcances del fenómeno. Asusta observar lo que ocurre en el plano mundial. Pero también hay miles de compañías que nunca llegaron al papel o a medios que afectan los negocios en distintas maneras. Así, permiten mayores grados de colaboración o facilitan el desarrollo de nuevos modelos y, por ello, fomentan altos niveles de creatividad. Esta seguramente afectará los modelos tradicionales.  
Entretanto, cuando pensamos en medios sociales, debemos concebirlos in toto. Por ejemplo, existen jugadores que entran o salen de Facebook, es verdad, pero marchan en diferentes direcciones. Todos, de un modo u otro, acabarán influyendo el conjunto de actividades en el planeta en algún futuro. 
Existen señales tempranas que han de reconocerse, especialmente en estamentos líderes. Esto lo cumple el texto de Michael con rara perfección. El trabajo señala "he aquí en que forma esos signos afectan y cómo prepararse a ser eficaz en el empleo y la comprensión de medios sociales". Sin duda, el primer paso es escuchar, conociendo las características del paisaje y el papel que desempeña la empresa en este escenario. Para decirlo en síntesis, existen millares de canales y nuevos concurrentes, en una escala que fomenta fragmentación, creatividad y colaboración en un grado no inimaginable antes.
–¿Qué elementos estima usted al mismo tiempo temibles y creadores de potencial para oportunidades? 
 
–Ennen: Son temibles cuando no se es consciente de ellos, especialmente si son metas que se mueven rápido. Si se es capaz de desmitificar medios sociales, sobre todo en niveles líderes, podrá extenderse el proceso a la estructura organizacional y prepararla para obtener beneficios. En estos casos, no hay motivos para temer.  
Se trata de un proceso en perpetuo movimiento y es un desafío que las empresas afrontan solo si son ágiles. Al respecto, Social Strategy 1 trabaja con algunas compañías internacionales que no están concebidas para aprovechar las ventajas de cambios a la velocidad que sobrevienen. Pero podrán eventualmente evolucionar y hacerlo
–Bradlow: Steve dijo algo que quería profundizar y estimo críticamente relevante para definir como único al libro de Michael. Una gran cantidad de compañías escuchan, pero su estrategia de medios sociales se torna compartimiento estanco en algún aspecto del negocio.  
Pero lo que realmente hace falta es una perspectiva desde la cúpula, porque no se trata de que toda empresa sea afectada por algo, sino que ello ocurra en una misma empresa. Por eso escuchar es apasionante y la defino como algo lindo para saber. Uno puede gastar mucho dinero y no ganarlo haciendo ese tipo de cosas, pero representan integrar medios sociales al negocio.
–Volviendo a Michael, ¿qué plataformas de medios sociales, entre tantas, estima las más útiles para ejecutivos superiores y por qué? 
 
–Lewis: En términos individuales, LinkedIn sería mi preferida. Creo que se han hecho grandes cosas con esta plataforma. Personalmente, he trabajado y sigo haciéndolo con ella. También es una manera excelente de mantener a colegas y asociados al corriente de mis actividades o fijarme en qué andan los demás. Todo en una especie de tiempo real. 
Pero no es posible pasar por alto Twitter ni Facebook. Los efectos que esas plataformas tienen han sido y serán inmensos. La profundidad de información obtenible de ambas es realmente asombrosa. El tipo de promoción y percepción accesible vía las dos es muy, muy fuerte. Esto me lleva nuevamente a un punto que hemos abordado desde la óptica de cualquier ejecutivo. ¿Qué pasa con Facebook, algo que a veces parece dominio de los chicos? Al menos lo era pocos años atrás, cuando yo mismo entraba en esa plataforma. 
Pero, sin duda, todo ha cambiado. Por ejemplo, las formas de vender o hacer publicidad y crear conciencia de marca ya no pueden prescindir de Twitter, Facebook ni, tampoco, de LinkedIn. Las tres van camino de ser indispensables para hacer crecer y mejorar cualquier negocio.
–Eric, ¿cómo los medios sociales transforman el modo en que las compañías interactúan con los clientes? ¿Podría darnos ejemplos de empresas que hayan hecho uso efectivo de medios sociales para manejar relaciones con el público? 
–Bradlow: El mejor ejemplo en la materia que puedo aportar se refiere a servicios a clientes. En ese plano, los medios sociales han permitido a las empresas escuchar a la gente en tiempo real, o sea en vivo y en directo. Tercian aquí los dos mayores problemas para las compañías.¿Cuáles son? La defección y la complicidad ¿Por qué? Porque se insume bastante dinero en captar clientes, pero muchos no permanecen lo suficiente por un motivo u otro.  
Surge entonces la oportunidad de escuchar vía medios sociales en nuevos entornos. Según decía Michael, "si le da al cliente una plataforma para hablar, también debe dársele una para escuchar. Entretanto, el público y otros grupos de interés esperan respuestas rápidas". 
Cuando mi madre tenía un problema, digamos con Sears, le escribía una carta y quería una respuesta, no a vuelta de correo, sino en un plazo aceptable. Esos días se han ido. Gracias a los medios sociales y al correo electrónico, quien envía un reclamo supone que alguien lo recibe y lo procesa al instante, o sea en tiempo real. La filosofía de fondo no ha cambiado tanto: el objeto es cuidar al cliente. ¿Por qué? 
Porque, al fin de la jornada, no se gana con quien compra por vez primera, sino con quien sigue comprando una y otra vez. Justamente, los medios sociales destierran la compra única.
–Ennen: Veamos el caso del ex diputado Anthony Weiner, que no es único. Se trata de un tweet que acabó en New York Times y reclamaba contra un servicio de atención posventa. Resultó excepcional ese destino colectivo y políticamente deletéreo para una empresa. En el extremo opuesto, Facebook contribuyó hace cuatro años al triunfo electoral de Barack Obama.
–Lewis: Quedaba otro detalle en el tintero y creo que Eric lo sacó: es un aspecto realmente importante de los medios sociales. Los servicios al cliente son en efecto el frente desde donde se oye claramente cuanto la gente dice sobre una compañía o su conducción, en tiempo real. Por ende, lo que muchos ejecutivos superiores deben recordar es que esas conversaciones se llevarán a cabo con o sin ellos.  
Según lo veo, es preciso mantener diálogos con clientes en sus posiciones acerca de la propia compañía, la marca, la atención posventa, etc. De lo contrario, perderán el vuelo.
–Michael, cuando se tiene gente tweeteando para una organización, existe determinadas posibilidades de que un tweet termine yendo a cualquier otro sitio, por razones negativas o positivas. ¿Cómo se manejan esas situaciones? Supuestamente, debiera ceder parte del control y dejar que la empresa exprese su personalidad, algo que no carece de riesgos potenciales. 
 
–Lewis: Tiene razón. Se trata de un tema donde las políticas internas pueden llegar solo hasta cierto punto, en términos de orientar o dar pautas sobre cómo los empleados deben emitir mensajes en la Red. Sea en horario de la firma, sea en tiempo libre. 
La mejor manera de encarar esos problemas es desplegar un constante programa de escucha, a fin de detectar cualquier comunicación dañina. O cualquier cosa que diga un cliente y pueda ser perjudicial. Todo sin olvidar que, en este mundo, un solo tweet puede afectar a cualquier cantidad de gente. Ni hablar de virus. Por tanto, es preciso ser responsables y jugar limpio.

Escuchar, aprender y crear estrategias desde la cúpula

Especial Consultoras: Los beneficios: aliados en la gestión del talento

Especial Bancos: Desarrollo, infraestructura, operaciones y seguridad

Especial Consultoras: Interacción colaborativa para resolver problemas claves

Ranking de las 1000 empresas que más venden

Especial Bancos: Un entorno en constante cambio

CONTENIDO RELACIONADO

Ranking de las 1000 empresas que más venden

Finanzas embebidas: Un ecosistema potenciado, que pone la experiencia en el centro

La participación de las mujeres en los directorios de “Las 1.000 empresas que más venden”

Ranking de las 1000 empresas que más venden

La participación de las mujeres en los directorios de “Las 1.000 empresas que más venden”

Sobre nosotros

Quiénes somos

Contacto

Suscribirse