El nuevo paradigma sindical

Por Florencia Pulla
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Juan José Gómez Centurión
En la segunda mesa redonda de la serie organizada por Mercado junto con Grupo Rhuo sobre la nueva agenda en recursos humanos, los gerentes de RR.HH. de Cencosud, Citi y DHL debatieron sobre el nuevo modelo sindical en la Argentina.  
Los sindicatos, como todos los actores sociales, sufrieron reconfiguraciones durante la década de los años 90. Por un lado, fueron el fruto de tendencias mundiales, como la expansión del sector de servicios y la relocalización económica. Por el otro, tuvieron fuertes condimentos locales, como la flexibilización laboral impulsada por la entonces corriente principal de pensamiento –habitualmente llamada neoliberalismo– que impulsó nuevas prácticas como la subcontratación y la tercerización.  
Las privatizaciones de empresas estatales también afectaron fuertemente a sectores de gran tradición sindical. Hubo, en síntesis, una desestructuración y un reacomodamiento del mapa laboral y un recorte al poder de los sindicatos. En ese contexto, el diálogo con las empresas no gozó de su mejor momento. 
En esta ocasión, los representantes del área de Recursos Humanos de tres de las empresas líderes del país discutieron sobre los nuevos modelos sindicales nacidos después de la crisis de 2001. Juan José Gómez Centurión, de Cencosud; Federico Racioppi, de Citi; GuillermoBattolla, de DHL y Alejandro Mascó, de Oxford Partners no dudan en hablar de un nuevo paradigma sindical.  
“Hay un cambio radical en el contacto con los sindicatos que se viene dando hace ya seis o siete años. Hoy las relaciones se dan desde un lugar diferente de pensamiento que permite que las organizaciones se contacten con el gremio desde otro lugar. Si se piensa en los años 90 la estrategia de contacto con los sindicatos era otra”, abrió el debate Mascó.
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Guillermo Battolla 
 
Una relación de todos los días 
Para Juan José Gómez Centurión, las matrices de las relaciones se transforman a medida que cambian las sociedades. “Nosotros no hacemos otra cosa que reproducir modelos sociales y corporativos de relación. La inserción de los sindicatos en la vida actual de la Argentina en términos políticos y económicos, a través de un mecanismo como la paritaria, hace que tengan una vigencia anual, que haya un calendario. Más allá de la relación de convivencia, que tiene que darse de manera constante, creo que la aparición de esta mesa en donde se deciden cuestiones importantes como el salario es beneficiosa”.  
Racioppi piensa que la clave para mantener una buena relación está en el diálogo frecuente con los dirigentes sindicales, no solo una vez al año. “Hoy la ecuación empresarial tiene en cuenta la relación sindical. Hay que tener un contacto continuo y permanente, estar bien conectados; sin una relación fluida es muy difícil sentarse una vez por año a negociar algo de tanta relevancia como el salario. La relación tiene que preexistir a ese momento de trabajo intenso. Hay que estar cerca del sindicato porque hay objetivos comunes”.  
El gerente de Recursos Humanos de DHL lo ve en términos evolutivos. “Las compañías no estaban preparadas en los 90, es cierto, pero los representantes sindicales tampoco. Hoy en los sindicatos conviven diferentes jerarquías y generaciones. El recambio generacional influye mucho. En las organizaciones hay delegados de 23 ó 25 años que no conocen el modelo anterior. No vienen con las estructuras de caja y sí con las tecnologías de la información, porque son hijos de una sociedad de consumo. El sindicalista tradicional tal vez iba acompañando la evolución de la empresa. La relación de la compañía con los sindicatos tiene que ser siempre de puertas abiertas. Creo que otra es la relación con los representantes sindicales de las bases que son, hoy en día, los que tienen un mayor desafío porque deben contener a muchas personas con diferentes inquietudes. Todas estas cuestiones reclaman que se vaya delante de las tendencias como compañía”.
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Alejandro Mascó
Sindicalismo de la generación Y  
Todos coinciden en que tanto las transformaciones sociales experimentadas después de 2001 como la incorporación al mercado laboral de la generación Y son claves para entender el nuevo modelo de relacionamiento.  
“Las organizaciones somos un reflejo del mundo social y económico. A veces cuesta despegarse de los fantasmas que cada uno trae después de 20 años de trabajo. Hay preconceptos que se arrastran de otros momentos históricos. Hoy, política y socialmente los vínculos son diferentes. Los sindicatos son socios estratégicos. Las nuevas generaciones que tienen 20 años y que no conocen lo que sucedió en los 90 tienen una manera diferente de ver el mundo y es necesaria una relectura; ver qué está pasando socialmente y tener la hiperflexibilidad para entender los cambios. Los modelos de representación han cambiado y la tecnología ha sofisticado el proceso. El impacto del acceso a la información en el conflicto es crucial. A la hora de tomar decisiones de recursos humanos es importante recordarlo”, señala Mascó.  
Battolla da un ejemplo claro. “Personalmente me costó explicar a los directivos que algunas organizaciones sindicales que trabajan con nosotros tienen páginas de Facebook. En esos sitios aparecen temas sociales, desde plantear reclamos puntuales hasta compartir información como el volumen o las horas extra que se trabajaron. Existe un canal de información imposible de controlar para las empresas y es importante gestionar alineado a eso”, reflexiona Gómez Centurión. 
El problema de gestionar para la generación Y también existe dentro de las organizaciones sindicales. “Me parece que es una dificultad inclusive para los grandes sindicatos. Hay un problema de gestión social de la representación gremial porque la Argentina ha cambiado mucho en los últimos años y algunas estructuras han cambiado muy poco. Por lo tanto, el cambio generacional se vive de manera traumática. Es, por tanto, una doble dificultad para las empresas porque tienen que diseñar una estrategia para dentro y para afuera de las organizaciones. Nosotros somos, de alguna manera, asesores en la estrategia y coachs en cómo operar esa estrategia”, señala Gómez Centurión.
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Federico Racioppi
Pensar una estrategia 
Operarla es, en definitiva, un trabajo de todos los días. “Ser también los pensadores de una estrategia requiere dar señales que a veces son confusas en el día a día. Sucede que las empresas, inconscientemente y por no generar un modelo claro de relación y no trabajarlo con los líderes, pueden dar señales contradictorias: se premia a los sindicatos que menos tienen que ver con la negociación y colaboración con la empresa. Se les da una ventaja a los que son más combativos en vez de premiar a los más asociativos que son capaces de intercambiar salario por productividad y que entienden el modelo de negocios que resulta en más empleo. En un modelo de consumo, el modelo de asociación natural es salario por crecimiento. Si todos entendemos eso en la mesa tenemos una discusión muy intensa pero sana. A veces las empresas, por no generar un modelo claro de gestión, terminan teniendo actitudes contradictorias”, enfatiza Gómez Centurión.  
“No hay que vivir las relaciones con los sindicatos como algo terrible, hay que correrse de ese lugar. En muchos aspectos, si existe un buen vínculo se pueden bajar los niveles de conflictividad y aumentar la productividad, como es el caso del clima laboral que influye mucho en la calidad del trabajo de todos los días. Lo importante en empresas con gran dispersión geográfica es que la estrategia de relacionamiento tenga el mismo impacto a 50 kilómetros que a 1.500 y esa es, para mí, la parte complicada”, establece Mascó.  
La razón detrás de muchos de los conflictos es el desconocimiento de la ley. “Muchas de las situaciones en las que el representante de Recursos Humanos piensa que perdió contra el sindicato se dan porque la gente que toma decisiones no conoce en profundidad cuáles son los derechos de la actividad sindical. El primer acercamiento es con la ley, para saber cuál es el marco. Si se hace una asamblea, no hay que sentir que se pierde contra el sindicato porque está ejerciendo su derecho. Hacer lo que dice la ley ayuda a bajar el nivel de tensión y a entender las reglas de juego”, dice el gerente de DHL.  
 
Mirar a largo plazo 
La metáfora de una relación de pareja sirve para ilustrar, también, la dinámica que se da con los sindicatos. De la misma manera que un roce coyuntural marca pero no destruye una convivencia, la relación con los gremios debe tener siempre objetivos estructurales. Battolla lo dice mejor: “El que cree que porque tuvo un problema tiene que cortar la relación no mira a largo plazo. Ahí se está hipotecando el futuro. Si hay tensiones que se resuelven en medidas de acción hay que aprender a sobrellevarlas”.  
Siempre y cuando esas tensiones no tengan una raíz política. “Creo que en la Argentina hay muchos modelos de diálogo en la medida en que las organizaciones representan temas gremiales. Cuando se politiza el discurso es obvio que hay una distorsión, porque se deja de hablar del objeto de la conversación (el salario, las condiciones de trabajo). Es muy difícil llegar a un conflicto a través de un problema gremial que sea insostenible. Pero cuando determinadas organizaciones toman un discurso ideológico se llega al conflicto porque es una herramienta más del juego político”, explica Gómez Centurión.  
El tejido social argentino presenta particularidades que por momentos son difíciles de explicar a las casas matrices. Pero, como representantes de empresas multinacionales, todos coinciden en que el caso argentino no se destaca por un nivel de conflictividad diferente a la media regional. Donde hay riqueza siempre hay puja y, en algunos lugares, tiene condimentos aún mas fuertes que en la Argentina. 
“Lo que pasa con los sindicatos aquí no es diferente a lo que pasa en Brasil, en Colombia. Más allá de que cueste explicar temas concretos como la inflación, nuestras casas matrices tienen bastante experiencia en entender los temas laborales. Es decir, no se puede subestimar la experiencia que tienen las empresas multinacionales en adaptar su pensamiento a estos temas. En el caso del Citi, hemos hecho negocios en 100 países por más de 200 años”, aclara Racioppi.  
Para Battolla es importante preparar a las casas matrices de manera paulatina sobre las particularidades del negocio en los países en los que ha invertido. “Nunca hay que informar cuando está el conflicto. Hay que ir preparando a los directivos con el contexto, darles también información de otras empresas, así cuando llega la crisis no hay una sorpresa”.
Institucionalización del conflicto 
Todos coinciden en que la clave está en la institucionalización de las relaciones sindicales. Ahora se habla de un modelo más abierto, horizontal y transparente. El modelo vertical de liderazgo sindical obligaba a dirimir quién tenía más fuerza; hoy las concepciones de los gerentes son distintas, son cabezas más cooperativas, abiertas.  
Mascó piensa que “el modelo jerárquico se modificó e impera el modelo de la colaboración. Eso tiene mucho que ver con la impronta de la compañía, porque los delegados se forman dentro de esa cultura corporativa que termina afectando la organización y el esquema sindical”.  
Para Racioppi, la construcción de equipos de trabajo es clave. “Tiene que ser una relación personal, de alguna manera, porque hay que escuchar inquietudes en primera persona. Pero creo que la existencia de distintos interlocutores en diferentes niveles ayuda a que no se pierda información”.  
“Hoy sería imposible que un dirigente sindical, cabeza única de un problema, se pueda sentar con la cabeza única de una empresa. Lo que se genera es un modelo de comunicación entre las dos estructuras. Se han descentralizado los modelos. Están las improntas de las personas en el medio y claro que las compañías las valoran, pero sería muy difícil que en dos organizaciones grandes dos cabezas se pongan de acuerdo en todos los temas. Los sindicatos perciben que ciertos modelos de confianza se pueden hacer con las instituciones y en otros casos con las personas. Esto depende de muchos factores. Pero creo que hoy las relaciones son más institucionales. No obstante, en la Argentina el impacto de las relaciones personales es altísimo. Las personas hacemos que las cosas funcionen”, concluye Gómez Centurión.

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