Cómo reimaginar al futuro Japón

<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "> 
<img alt="" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; " src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1121_11_1.jpg" /> 
Ilustración: Mariano Lazcano
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">En el corto plazo, nadie duda de la capacidad japonesa para reconstruirse pero, en el largo plazo, el imperio seguirá vacilando bajo el peso de grandes desafíos. Su población envejece, su fuerza laboral se reduce y se sienten las presiones chinas en comercio y diplomacia. Muchas líderes del sector privado han perdido mercados en los últimos 20 años y les cuesta afrontar a competidoras globales. 
Japón todavía brilla en la industria, pero tarda en desarrollar los servicios. Entretanto, el sistema educativo continúa pegado a la rutina y la memorización a expensas del pensamiento creativo y la imaginación. 
Un tema se destaca en el panorama: la suerte del imperio no está echada. El archipiélago puede frustrar a los profetas de la declinación inevitable, como apunta el ensayista Ian Buruma. A su juicio,”el país ha experimentado estancamientos antes y logró reinventarse gracias a explosiones de energía”.  
Los analistas Clay Chandler y Heang Chhor coinciden, con un matiz: “Japón debe sincerar las contradicciones de su modelo y su posición. Por ejemplo, ser al mismo tiempo más internacional y más el mismo. Otro punto es que, si los problemas nipones pueden ser agudos, son compartidos en diverso grado por otras sociedades desarrolladas”.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "> 
Internacionalizarse para sobrevivir 
 
Pese a todo, Japón S.A. ya se está desperezando
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">¿Por qué GM y Volkswagen andan mejor en China que Toyota y Honda? Pese al éxito internacional de tantas reconocidas compañías japonesas, muchas aún están retrasadas en los mercados más relevantes. ¿Por qué LG y Samsung son más grandes en India que Panasonic o Sony? ¿Por qué IBM es más voluminosa en Japón que Fujitsu en Estados Unidos?
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><img alt="" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; " src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1121_11_2.jpg" />
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Los consultores Naoyuki Iwatani, Gordon Orr y Brian Salsberg, del McKinsey Global Institute (MGI) se formulan preguntas más que académicas. Sin duda, para muchas empresas niponas la sobrevivencia puede depender de sus aptitudes para aumentar considerablemente ventas y utilidades fuera del archipiélago. Sobre todo dadas las tendencias demográficas y económicas que apuntan a un crecimiento más lento, si no al estancamiento liso y llano, en el mercado local. Inclusive compañías japonesas con filiales bien afincadas en el exterior afrontan mayor competencia y deben reactualizar sus modelos de negocios.  
Crear o recrear una empresa global exigirá a muchos ejecutivos nipones pensar nuevas y poco familiares formas de organización, marketing, management y estrategia. Esquemas otrora exitosos –por ejemplo, replicar comportamientos o prácticas autóctonas– han dejado de funcionar o de ser útiles. 
Pero también hay buenas noticias, aun pese a las catástrofes naturales y nucleares de meses atrás. La gigante Japón S.A. comienza a desperezarse, como lo sugieren la ola de fusiones o adquisiciones internacionales, debates entre ejecutivos y una señal audaz, progresista: compañías que emplean el inglés como lingua franca universal o reclutan personal superior no japonés. No obstante, al igual que otros despertares, el ritmo es pausado y las motivaciones son oportunistas o confusas, antes que estratégicas.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Cuestión de sobrevivir 
Las mayores empresas del Sol Naciente han estado perdiendo porciones relativas de mercado durante los pasados 10 años: su parte en los ingresos totales de las 500 firmas de la cartera Fortune Global retrocedió de 35 a 13% entre 1995 y 2009. 
Un antiguo fuerte japonés es la electrónica, pero su participación en el valor de exportaciones electrónicas cedió de 30% en 1990 a menos de 15% en 2010. Son estadísticas del ministerio de Economía, Comercio e Industria. De un modo u otro, muchas compañías japonesas no tienen otra opción que internacionalizarse si quieren retomar la expansión en su propio terreno.  
Durante los últimos 40 años, el sector privado nipón accedió a un liderazgo mundial dominando, antes, el mercado interno. Ya no es así. Para empezar, la población disminuirá de los actuales 127 millones a menos de 100 millones entre 2040 y 2050. Una masa tan declinante reducirá por cierto el nivel absoluto del consumo. Junto con él, bajaran los ingresos tributarios y, potencialmente, el Producto Bruto Interno. 
A fines de 2008, el gasto familiar estaba en US$ 2,7 billones, 59% de ese mismo PBI. Parece, pues, optimista esperar alrededor de US$ 3,6 billones para 2040. Vale decir, un incremento en el PB por habitante algo superior a 50%. Sin embargo, es difícil asegurarlo en el actual contexto deflacionario. 
Otro problema económico es la descendente productividad japonesa. Pese a contar con un puñado de industrias y empresas de nivel mundial, el archipiélago tiene una de las menores tasas de productividad laboral entre las economías centrales. Por ende, sus compañías son generalmente menos competitivas y más vulnerables a ataques foráneos en casa. 
Los trabajadores se hallan entre los más diligentes del mundo pero, colectiva e individualmente, son ineficaces. En particular los que no operan en plantas industriales. Los contactos del equipo MGI revelan, vía gerentes y directores, que sus casas centrales están recargadas de personal. Entretanto, los empleados se dedican más a sus compartimientos estancos que al efecto de sus esfuerzos. Las propias empresas atentan contra la eficiencia limitando la tercerización dentro o fuera del país a un pequeño grupo de funciones atinentes a tecnología informática.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Penetración exterior 
Mientras tanto, la competencia externa ingresaba a un mercado otrora insular, aprovechando el entusiasmo del público por la oferta de bienes digitales o la apertura a productos foráneos. En muchos sentidos –señala Iwatani– “un público a menudo calificado de único o singular, comienza a comportarse como sus contrapartes europea y estadounidense: todos quieren calidad. En el contexto nipón, ello significa productos atractivos o elegantes, pero apreciablemente menos caros que los de competidores tradicionales”. 
Con escasas excepciones, las compañías japonesas han sido lentas en ofrecer esos niveles de calidad. Eso les dio a sus rivales externos posibilidades de penetrar el mercado. Especialmente, prosperaron los capaces de controlar sus propias cadenas de distribución. En general, las empresas han atraído clientes alrededor del mundo ofreciendo combinaciones de calidad, originalidad y atractivos. Por ejemplo, Costco, H&M, Ikea o Zara.  
También se apela a experiencias más simples, como Amazon y Apple, o se despliegan estructuras como Walmart para neutralizar el sistema nipón de distribución múltiple. Ello permite introducir productos a precios inferiores a los locales. Por cierto, todavía la participación extranjera total es pequeña, pero sus tasas de expansión superan de lejos las de sus rivales japoneses.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Modelo exhausto 
Las compañías japonesas solían estar a la cabeza en cuanto a ofrecer productos innovadores y atractivos al público de países desarrollados. Pero, al presente, los clientes de mercados emergentes tienen necesidades distintas. Tokio ha encontrado que tratar de identificarlos vía sus laboratorios de investigación y desarrollo es un desafío. La cuestión no se limita a los emergentes. Las empresas deben acercarse más a públicos de todo el planeta. El viejo modelo “hecho en Japón” es insuficiente, está agotado. 
En rigor, “los nuevos modelos de innovación global tienden a ser colaborativos, con ideas, productos, clientes, inversiones y talentos que fluyen por todas partes. Por ejemplo –apunta Orr–, “Procter & Gamble informa que más de 50% de sus iniciativas han involucrado cooperar con gente de afuera. Por su parte, los directivos de Shiseido subrayan que sus innovaciones (tanto en cosmética como en canales de venta) no provienen todas de Japón. Se explica, pues, la compra en 2010 de la estadounidense Bare Escentuals por US$ 1.700 millones”. 
Ahora bien ¿qué hace al esquema nipón de I+D tradicional y sus laboratorios menos efectivo? Sin duda, la creciente competencia de China, Surcorea y Taiwán, la extensa variedad de partes o componentes a bajo precio y mucho menos tiempo para llegar a los mercados. 
Las inversiones en I+D se consideran a menudo como sustitutos de la innovación. Es verdad, al respecto, que Japón es líder en la materia y gasta en ella 3,8% del PBI. Pero esta visión soslaya un factor clave: muchas categorías otrora dominadas por Tokio proceden de afuera. Un informe de 2010, emitido por la estadounidense Asociación Nacional de Industriales (NAM en inglés), ubica a Surcorea y Singapur al frente en innovación. Muy por encima de EE.UU. (séptimo) y Japón (octavo).
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Hacerse global 
Muchas empresas del Sol Naciente “deberían ser líderes mundiales, dadas su destreza, especialmente en lo tecnológico, su tamaño y escala”, indica Salsberg. “Pero no lo son. El MGI ha estudiado las 10 mayores firmas en cada uno de 16 sectores, en pos de comprender mejor sus perfiles internacionales. En promedio, en 15 de esos grupos las 10 líderes –la industria automotriz era la excepción–, están menos globalizadas que sus contrapartes en Occidente. Se tuvieron en cuenta porcentajes de ingresos, activos y acciones propiedad de inversores extranjeros. Según estos parámetros, el sector privado nipón no avanzó gran cosa hacia la internacionalización en el cuadrienio 2006/09”. 
Sin embargo, los promedios no cuentan toda la historia y, además, algunas compañías están bastante globalizadas, aun por esos mismos criterios. Pero, en general, al resto le falta bastante. El estudio del MGI sugiere cinco etapas para acortar brechas: organización, marketing, estrategia, management y productos/servicios.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Inglés, lengua inevitable 
Hacer del inglés el idioma principal e inevitable de una compañía internacional “puede estar abierto a controversias y dificultades para llevar a cabo –admite Iwatani–, pero su relevancia exime de comentarios. Especialmente para una sociedad tan monocultural como la japonesa. Nuestra experiencia sugiere que la decisión de llevar cabo en inglés la mayor parte de operaciones e interacciones fue clave en las políticas mundiales de empresas como Danone (Francia) o Teva Pharmaeutical Industries, una firma israelí donde el hebreo no sale del shabbat. 
Pasar al inglés (aun en su versión simplificada o básica) es una movida crítica, pues abre paso a un universo de conocimientos y una dotación de personal altamente calificado. A través de la historia, era imposible “globalizarse” sin apelar a lingua francacomo el arameo, el griego común, el latín, el francés y ahora el inglés.  
En 2009, el Sol Naciente obtuvo las peores notas –entre las economías centrales– en los exámenes de inglés como idioma extranjero. Estas pruebas son requisito clave también para quienes desean estudiar en EE.UU., Gran Bretaña, etc. 
Sin embargo, empresas como Rakuten, Uniqlo, Nissan-Renault o Takeda anunciaron que, desde 2012, el inglés será su lengua oficial.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Estrategias en pos de talentos 
Los típicos ejecutivos japoneses por lo común jamás ocuparon cargos internacionales ni han trabajado fuera de sus compañías o divisiones de negocios. “Casi todos los cargos superiores los cubren nipones. Este tipo de profesionales –subraya Orr– puede manejar problemas locales, pero cada vez está menos preparado para dirigir organizaciones internacionales en mercados competitivos. Las propias empresas perciben esto.  
Un sondeo gubernamental de 2010, sobre 263 ejecutivos superiores, ubicó la mayor traba para la globalización. A saber, consiste en reclutar y adiestrar recursos humanos en el archipiélago.  
En general, el modelo japonés aplicado a esos recursos funciona bien en los negocios locales, pero no en los internacionales. Las características definitorias en el manejo de talento son harto conocidas: ascenso por antigüedad, remuneraciones igualitarias y empleo de por vida. La función RR.HH. se orienta casi del todo a reclutar universitarios y mantener engrasado el mecanismo del sistema. 
La experiencia internacional no solo no es esencial para ascender en una compañía, sino que suele verse como negativa. Las organizaciones japonesas tienden a ser monoculturales y monolingüales, rasgos que traban el éxito de los extranjeros. También las mujeres encuentra severos obstáculos para progresar. Se explica, pues, que Japón figure número 94 entre 134 países en el índice 2010 del Foro Económico Mundial de brecha por género. Entre las economías avanzadas solo Surcorea está peor.

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