Hay que repensar la vanguardia tecnológica

Otrora brillante, la tecnología de punta vive duros tiempos en el Sol Naciente. “Solamente una gestión con coraje puede recobrar una legendaria competitividad, apoyada en la innovación permanente y marcas que envidiaba el resto del mundo”, señalan I. Beyer, P. Kenevan y U. Naeher, de McKinsey.

<p>&nbsp;Durante d&eacute;cadas, las empresas japonesas especializadas en tecnolog&iacute;as de vanguardia prosperaban merced a productos novedosos y prominente electr&oacute;nica de uso final, dos segmentos sin parang&oacute;n. Pero esto viene cambiando velozmente. En los &uacute;ltimos tiempos, esas firmas y marcas vienen perdiendo terreno a lo ancho y largo del planeta, deterioradas por la renuencia a adoptar medidas agresivas y dar los pasos necesarios para competir en nuevos mercados contra atacantes envalentonados por la pasividad nipona.&nbsp;</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Recientes investigaciones de McKinsey se&ntilde;alan que las compa&ntilde;&iacute;as tecnol&oacute;gicas del archipi&eacute;lago dejaron perder 11 a&ntilde;os entre 2000 y 2010. Entretanto, su trayectoria corriente puede llevarlas a ceder 20% de mercado de 2008 a 2013. Ello representa un deterioro acumulado de US$ 30.000 millones en ventas potenciales.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Sin duda, las empresas niponas mantienen presencia y reputaci&oacute;n internacionales, pero la mayor&iacute;a permanecen sorprendentemente atadas al mercado local en t&eacute;rminos de utilidades y pugnan por captar una porci&oacute;n razonable de negocios en las plazas emergentes m&aacute;s din&aacute;micas.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Un an&aacute;lisis de Naeher se&ntilde;ala que, como grupo, las tecnol&oacute;gicas japonesas todav&iacute;a generan m&aacute;s de 50% de ventas en el mercado propio. Pero este crece a raz&oacute;n de un mero 1% anual, comparado con 5 a 10% para el mundo en desarrollo y 2 a 3% en econom&iacute;as centrales. Pese a la declinaci&oacute;n global, las empresas del Sol Naciente a&uacute;n logran defender sus porciones en cada mercado.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Pero la situaci&oacute;n potencial es peor, pues las compa&ntilde;&iacute;as japonesas tambi&eacute;n pierden participaci&oacute;n en rubros relevantes dentro de mercados geogr&aacute;ficamente claves. Entre 2005 y 2009, su porci&oacute;n en televisores de pantalla l&iacute;quida creci&oacute; de 96 a 100% en Jap&oacute;n, pero cay&oacute; de 40 a 30% en Norteam&eacute;rica. Por otra parte, el crecimiento del volumen en unidades fue muy peque&ntilde;o en Jap&oacute;n &ndash;igual per&iacute;odo&ndash; respecto de Estados Unidos/Canad&aacute;.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El patr&oacute;n es similar en una gama de productos, entre ellos servidores: &eacute;xito en el Sol Naciente, fracaso afuera. Para computadoras personales y celulares, la participaci&oacute;n declin&oacute; asimismo en la cr&iacute;tica plaza nipona.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Adem&aacute;s, los grupos japoneses casi no ocupan posiciones en mercados tan decisivos fuera del archipi&eacute;lago como&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">software</em>&nbsp;o servicios de tecnolog&iacute;a inform&aacute;tica. Por consiguiente, esas empresas habr&aacute;n perdido probablemente la mitad de la expansi&oacute;n absoluta en la plaza TI global durante el sexenio 2008/13. Entretanto, casi todo el crecimiento provendr&aacute; de Estados Unidos y la Uni&oacute;n Europea, donde las compa&ntilde;&iacute;as tienen limitada presencia.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los cambios en participaci&oacute;n de mercado pesan poco en geograf&iacute;as dominadas por actores desafiantes, donde los grandes movimientos reflejan fusiones y adquisiciones en alta escala. A menos que empresas niponas se sumen a la fiesta, quedar&aacute;n excluidas de atractivas oportunidades de expansi&oacute;n y ganancias.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Como resultado de centrarse en mercados geogr&aacute;ficos err&oacute;neos y perder participaci&oacute;n en muchos de ellos, las empresas niponas van desbarranc&aacute;ndose entre los l&iacute;deres, en t&eacute;rminos de unidades vendidas a trav&eacute;s de diversas categor&iacute;as. En 2004, estas firmas ocupaban los puestos uno y dos en televisores de pantalla l&iacute;quida (TVPL). Hacia 2009, sus rivales surcoreanos Samsung y LG hab&iacute;an copado la punta. De igual modo, los japoneses ocupaban en 2004 tres de los cinco puestos globales m&aacute;s altos. Pero apenas uno en 2008.&nbsp;<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Tan r&aacute;pido deterioro de liderazgo en relevantes categor&iacute;as de electr&oacute;nica para uso final puede ser desastroso en un contexto tipo &ldquo;quien gana toma todo&rdquo;. Por cierto, en el caso de los electr&oacute;nicos uno o dos l&iacute;deres en cada segmento tienden a captar toda la plusval&iacute;a.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Modelos y operadores<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Entonces &iquest;qu&eacute; podr&iacute;an hacer las firmas japonesas para recobrar espacios? Los tres analistas examinaron cuidadosamente m&aacute;s de 20 l&iacute;deres tecnol&oacute;gicos en escala mundial para comprender su &eacute;xito. Los par&aacute;metros elegidos eran el crecimiento en cada categor&iacute;a y el aumento en participaci&oacute;n, que determinaron cuatro esquemas operativos.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">1-Operadores mundiales</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Algunas compa&ntilde;&iacute;as se imponen identificando categor&iacute;as y mercados geogr&aacute;ficos de r&aacute;pido crecimiento, para luego ganar participaci&oacute;n centrada en excelencia operativa. Constantemente, aplican t&eacute;cnicas puras de producci&oacute;n a sus manufacturas, cadenas de abastecimiento y salidas al mercado; por ende, transfieren el mayor valor agregado posible a los mercados locales. Tambi&eacute;n persiguen escalas dominantes invirtiendo masivamente en capacidad (por ejemplo, en el rubro de semiconductores).<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Entre 1999 y 2009 (11 a&ntilde;os), las empresas de este grupo generaron 15 a 20% anual de expansi&oacute;n en ingreso promedio. Aproximadamente la mitad proviene del crecimiento en el sustrato del mercado y las categor&iacute;as donde compiten (impulso de cartera); la otra mitad deriva de avances en la participaci&oacute;n, con algunas fusiones y adquisiciones. La rentabilidad se distribuye en el per&iacute;odo a medida como se intensifica la competencia y los mercados se desplazan hacia clientes con mayores exigencias. Pero los l&iacute;deres siguen deparando m&aacute;rgenes de utilidad operativa de 5 a 10%. Acer, LG y Samsung ejemplifican esta categor&iacute;a.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">2-Creadores de categor&iacute;as</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El escueto n&uacute;mero de empresas en el segundo grupo amolda los mercados por s&iacute; mismas, desarrollando y comercializando productos y servicios innovadores. Por sobre todo, privilegian dise&ntilde;os creativos y talento t&eacute;cnico. Nuevamente, de 1999 a 2009, estas firmas generaron 20% anual (o m&aacute;s) de crecimiento en ingresos. Los exitosos creadores de categor&iacute;as tambi&eacute;n resultan rentables.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los de la muestra de McKinsey obtuvieron una media de 15 a 20% anual en el lapso analizado. Muchas compa&ntilde;&iacute;as japonesas arrancaron como creadores, pero la mayor&iacute;a se orientaban a la industria pesada o al&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">hardware</em>&nbsp;y hab&iacute;an estado perdiendo margen innovador ya antes del lapso bajo examen.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En esta segunda d&eacute;cada del siglo 21, las propuestas que crean categor&iacute;as surgen esencialmente de los lazos entre&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">hardware</em>&nbsp;y servicios,&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">software</em>. Ah&iacute; Jap&oacute;n se ha retrasado respecto de la competencia global. Apple, Google o Research in Motion (RIM) son las mejor conocidas que persiguen este modelo.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">3-Adquirentes</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Otro sector de compa&ntilde;&iacute;as no deja de lado la expansi&oacute;n org&aacute;nica de base, pero se dedica a agresivamente a F&amp;A (fusiones y adquisiciones) con el fin de tomar plataformas de crecimiento en rubros y segmentos geogr&aacute;ficos interesantes. Suelen cerrar acuerdos m&uacute;ltiples cada a&ntilde;o e identifican, compran e integran organizaciones promisorias de todo tama&ntilde;o. Durante los 11 a&ntilde;os entre 1999 y 2009, este grupo gener&oacute; 10 a 12% anual de expansi&oacute;n, en su mayor&iacute;a v&iacute;a adquisiciones, y el resto provino de una mezcla de impulso de cartera con incrementos en avances en porci&oacute;n de mercado. Los r&eacute;ditos operativos fueron relativamente estables: 10 a 20%. El sector abarca muchas empresas estadounidenses, como Cisco Systems o Hewlett-Packard.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">4-Generadores de carteras</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Las integrantes de este &uacute;ltimo grupo prefieren rentabilidad a crecimiento y persiguen tanto adquisiciones como reventas. Optan por esquemas rigurosos y disciplinados en materia de estrategias de cartera, modelando activamente las &aacute;reas de negocios a enfocar. Como los adquirentes, cierran muchos acuerdos por a&ntilde;o y cuentan con capacidad y habilidad bien desarrollados en F&amp;A.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Entre 1999 y 2009, las compa&ntilde;&iacute;as de la muestra seleccionada por Beyer, Kenevan y Naeher produjeron un crecimiento de apenas 1% anual. &iquest;Por qu&eacute;? Porque las liquidaciones neutralizaban las fusiones y adquisiciones, junto con el impulso de cartera. No obstante, en esos 11 a&ntilde;os la mayor&iacute;a de las empresas increment&oacute; los m&aacute;rgenes de ganancia anuales entre cinco y 10 puntos porcentuales. El grupo incluye gran cantidad de compa&ntilde;&iacute;as de EE.UU. y la UE; entre ellas IBM y Siemens.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Las empresas niponas tecnol&oacute;gicamente l&iacute;deres en la muestra McKinsey parecen carecer de claridad estrat&eacute;gica y voluntad gerencial para encarar con efectividad cualquiera de las opciones abordadas en este trabajo. Por ende, no llegan a buen puerto.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En general, tienden a sustentarse en categor&iacute;as moderadamente expansivas, no ponen en l&iacute;nea sus carteras de negocios, pierden porciones de mercado en negocios claves y realizan pocos &ndash;y locales&ndash; acuerdos de F&amp;A. En 1999-2009, las compa&ntilde;&iacute;as japonesas aumentaron en solo 2% los ingresos promedios anuales, pues las p&eacute;rdidas en participaci&oacute;n de mercado neutralizaron las ganancias por categor&iacute;as. La rentabilidad ya baja (2 a 3% en 1999) sigui&oacute; cediendo y alcanz&oacute; 1 a 2% en 2009.</p>

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