Tras el fracaso con PepsiCo, Nestlé ya no encarará compras
Meses atrás, se frustró un acuerdo entre las líderes de alimentos y gaseosas. La iniciativa era de PepsiCo, pero Nestlé desconfiaba de los saladitos. Entretanto, los suizos completaban once años de adquisiciones (1997/2007).
En efecto, la dependencia de PepsiCo respecto de Frito-Lay y productos similares –no justamente saludables- terminó con las negociaciones en cuestión de semanas. Habría sido una revolución que se juntasen Nestlé (US$ 150.000 millones de capitalización bursátil) y la rival de Coca-Cola (108.000 millones). No pudo ser. Como quizá tampoco pueda cuajar la fusión Coca-Cola/Snapples.
Pero Peter Brabeck, numero uno del grupo suizo, tenía otros problemas. A fines de 2006, descubrió que Vevey estaba fabricando 130.000 variaciones de sus marcas, pero 30% de ellas no daban utilidades. Dicho de otro modo, Nestlé corre peligro de mutar en una estructura pesada, difícil de conducir. Por ello, antes de jubilarse en abril el director ejecutivo busca deshacerse de marcas y productos vulnerables.
Entre 1997 y 2007, el conglomerado cristalizó adquisiciones por US$ 39.400 millones y vendió activos por apenas 5.300 millones. Las operaciones más relevantes involucraron Ralston Purina (comida para animales, 2001, US$ 13.800 millones), Dreyer’s (helados, 2002/5, 10.900 millones), negocios de Novartis y Jenny Craig (4.000 millones, 2006) y Gerber (comidas para bebés, 2007, 5.600 millones).
En 2006 Nesttle vendió por un total de US$ 78.600 millones. Dejó atrás a Univeler (49.800 millones), PepsiCo (35.100 millones), Kraft Foods (34.400 millones), Danone(17.700 millones), Cadbury Schweppes (13.700 millones) y General Miulls (11.700 millones). Pero, como a algunas líneas no les fue bien, en utilidades por alimentos la empresa quedó a la cola, con US$ 13.500 millones. Fue pues superada por Danone (13.700 millones), Univeler (igual), Cadbury (14400 millones), Kraft (15.300 millones), General Mills (17.000 millones) y PepsiCo (18.700 millones).
Ahora, Brabeck ordenó sacar de mercado miles de rubros ante de terminar el año. Entre ellos, los KitKats de limón, chocolates dietéticos, etc. En realiudda, lo de Nestlé es común entre firmas que han adherido a la fiebre de fusiones y adquisiciones. Al generar superconglomerados, señalan consultorías como Dealogic o Sandford Bernstein, se hacen tan grandes que precisan racionalizarse, so pena de tornarse inmanejables.
Algunos expertos temen que Brabeck deba tomar una dosis de su propia medicina, pues compras como las de Ralston Purina o Gerber tal vez hayan sido poco prudentes. El fracaso con PepsiCo es otro ejemplo. Lo paradójido es que, con este CEO al mando, las ventas han subido 40% en diez años y alcanzaron esos US$ 78.600 millones en 2006. Pero la rentabilidad no marchó al mismo ritmo.
En efecto, la dependencia de PepsiCo respecto de Frito-Lay y productos similares –no justamente saludables- terminó con las negociaciones en cuestión de semanas. Habría sido una revolución que se juntasen Nestlé (US$ 150.000 millones de capitalización bursátil) y la rival de Coca-Cola (108.000 millones). No pudo ser. Como quizá tampoco pueda cuajar la fusión Coca-Cola/Snapples.
Pero Peter Brabeck, numero uno del grupo suizo, tenía otros problemas. A fines de 2006, descubrió que Vevey estaba fabricando 130.000 variaciones de sus marcas, pero 30% de ellas no daban utilidades. Dicho de otro modo, Nestlé corre peligro de mutar en una estructura pesada, difícil de conducir. Por ello, antes de jubilarse en abril el director ejecutivo busca deshacerse de marcas y productos vulnerables.
Entre 1997 y 2007, el conglomerado cristalizó adquisiciones por US$ 39.400 millones y vendió activos por apenas 5.300 millones. Las operaciones más relevantes involucraron Ralston Purina (comida para animales, 2001, US$ 13.800 millones), Dreyer’s (helados, 2002/5, 10.900 millones), negocios de Novartis y Jenny Craig (4.000 millones, 2006) y Gerber (comidas para bebés, 2007, 5.600 millones).
En 2006 Nesttle vendió por un total de US$ 78.600 millones. Dejó atrás a Univeler (49.800 millones), PepsiCo (35.100 millones), Kraft Foods (34.400 millones), Danone(17.700 millones), Cadbury Schweppes (13.700 millones) y General Miulls (11.700 millones). Pero, como a algunas líneas no les fue bien, en utilidades por alimentos la empresa quedó a la cola, con US$ 13.500 millones. Fue pues superada por Danone (13.700 millones), Univeler (igual), Cadbury (14400 millones), Kraft (15.300 millones), General Mills (17.000 millones) y PepsiCo (18.700 millones).
Ahora, Brabeck ordenó sacar de mercado miles de rubros ante de terminar el año. Entre ellos, los KitKats de limón, chocolates dietéticos, etc. En realiudda, lo de Nestlé es común entre firmas que han adherido a la fiebre de fusiones y adquisiciones. Al generar superconglomerados, señalan consultorías como Dealogic o Sandford Bernstein, se hacen tan grandes que precisan racionalizarse, so pena de tornarse inmanejables.
Algunos expertos temen que Brabeck deba tomar una dosis de su propia medicina, pues compras como las de Ralston Purina o Gerber tal vez hayan sido poco prudentes. El fracaso con PepsiCo es otro ejemplo. Lo paradójido es que, con este CEO al mando, las ventas han subido 40% en diez años y alcanzaron esos US$ 78.600 millones en 2006. Pero la rentabilidad no marchó al mismo ritmo.
