<p>Para explicar cómo era el mundo cuando la demanda de productos superaba la oferta, allá por los años en que la automatización de la producción aún no había tomado vuelo, se suele citar a Henry Ford: “El cliente puede elegir el color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro”. En un mercado sediento de ser atendido, es el fabricante quien impone las reglas.</p>
<p><img src="http://204.10.37.162/~mercadot/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1084_4_1.jpg" alt="" /></p>
<p>Sin embargo, no hay empresario que haya contribuido más que Henry Ford a cambiar el signo de la balanza. La razón de su mantra monocromático –la pintura negra se seca más rápido que las demás– fue la puesta en práctica de la línea de ensamble en 1914 que permitió a Ford armar unidades en 93 minutos, y pavimentó el camino hacia la producción masiva en todas las industrias. Los precios bajaron, la demanda creció, los fabricantes mejoraron sus técnicas y modelos, aumentó la competencia, la oferta finalmente superó la demanda, y el cliente se convirtió en rey. <br />
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El mercado laboral transita un camino parecido desde hace ya algunos años. Si consideramos los puestos de trabajo como un bien, éstos fueron escasos y codiciados a lo largo de la historia por parte de la población económicamente activa. Pero algo ha cambiado. Los gerentes de Recursos Humanos ya no dictan todas las leyes. No pueden ofrecer puestos de trabajo estándar, empaquetados igualmente para todos. Es hora de ampliar la gama de colores para satisfacer las diferentes necesidades de una nueva “raza” de empleados que exige soluciones a medida.<br />
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Parte del vuelco de la balanza encuentra su causa en lo que los especialistas llaman la “escasez de talento”. Sucede que la abultada generación de los baby boomers se está agotando y el receptáculo de talento joven está más vacío. Según Peter Drucker, la confluencia de una población envejecida con una oferta encogida de jóvenes, tiene como último antecendente los últimos siglos decadentes del Imperio Romano. <br />
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Puede que la visión de Drucker sea extrema, pero las cifras dan cuenta del fenómeno. Según el informe de 2007 de la consultora Manpower, 41% de los empleadores encuestados afirma tener dificultades para llenar vacantes. A pesar de tasas de desempleo no despreciables tanto en Europa como en Estados Unidos, la investigación llevada a cabo por dicha consultora en 2007 reveló que 41% de 37.000 empleadores en 21 países del mundo encuentran dificultades para cubrir puestos vacantes, sobre todo cuando se trata de vendedores, ingenieros y técnicos. Esto indicaría que hay oferta de trabajo suficiente en números globales, pero insuficiente cuando se analizan puestos específicos a cubrir; y que escasean los empleados adecuados, es decir aquellos que las empresas necesitan para crecer. <br />
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A la escasez de gente talentosa que pueda cubrir los puestos necesarios y convertirse en los futuros líderes de mañana, hay que agregar el hecho de que la llamada generación Y ha llegado a la edad laboral. Los jóvenes que hoy tienen menos de 25 años pertencen a una nueva “raza” de empleados que no buscan “un trabajo para toda la vida”, no tienen paciencia para encerrarse en sus cubículos a “hacer carrera”, y no dudan dos veces en renunciar cuando se les presenta una oportunidad para emprender un microemprendimiento o hacer un viaje de placer. Esta falta de fidelidad y de previsibilidad desconcierta a los empleadores, que no siempre encuentran las formas adecuadas de hacer ofertas atractivas para quienes tienen objetivos tan diferentes a los que ellos mismos tenían cuando iniciaron sus carreras laborales. <br />
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El modelo a seguir para atraer y retener a la generación Y lo sentó claramente Google, empresa que no existía hasta hace 10 años y que hoy encabeza los rankings de mejor lugar para trabajar: buenos salarios, participación accionaria, horarios flexibles, entorno estimulante y divertido, actividades sociales, y un paquete de beneficios y servicios sin antecedentes.</p>
<p><img src="http://204.10.37.162/~mercadot/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1084_4_2.jpg" alt="" /></p>
<p><strong>El caso de Accenture <br />
</strong>Por cada cliente que Accenture atiende en la Argentina, hay aproximadamente 160 empleados. Las corporaciones que contratan servicios a la consultora se mantienen estables año tras año, mientras que la nómina de personal no para de crecer. En los últimos ocho años, Accenture cuadruplicó su estructura hasta llegar a los 4.000 empleados que se desempeñan en la filial local. Por ahora, la expansión no parece tener freno y, para 2009, prevén incorporar 1.000 personas más. <br />
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Con la necesidad de atraer y retener semejante cantidad de gente –ya sea para atender nuevos proyectos de clientes locales como para la exportación de servicios y outsourcing–, hoy el marketing resulta más importante para atraer recursos humanos que para consolidar la cartera de clientes. En esta nueva etapa de manejo del capital humano, el área de Marketing de Accenture trabaja codo a codo con Recursos Humanos. Mónica Kohon, gerente de Marketing, cuenta que hoy atiende tres grupos de clientes: los externos, los internos potenciales, y los internos actuales; y admite que los clientes internos son los que más recursos movilizan para la creciente cantidad de acciones de marketing que se realizan, desde publicidad en medios e Internet hasta charlas en universidades, participación en ferias, esponsoreo de eventos deportivos y recreativos, y campañas específicas de reclutamiento. <br />
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Por si no resultara suficientemente difícil llenar 1.000 puestos de un año al otro, Accenture debe hacerlo en medio de la escasez de talento que pega particularmente fuerte en una de las áreas que más gente necesita: tecnología de la información. Además, debe atender a las vicisitudes de la generación Y que está fuertemente presente en las carreras tecnológicas. <br />
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A pesar del pacto de caballeros de “no robar talentos” entre IBM, EDS y Accenture, que tienen entre las tres 45% del mercado de consultoría local, han aparecido nuevos “productos sustitutos” para los jóvenes que antes veían a las grandes consultoras como la mejor alternativa para sus carreras. Gastón Podestá, director de Recursos Humanos de Accenture, remarca la aparición de competidores insospechados: “Antes perdíamos gente que iba hacia las otras grandes consultoras y a la industria (a nuestros clientes). Hoy hay quienes se van a emprendimientos, a pequeñas consultoras, a negocios de segmento”.</p>
<p><strong>Otras variables<br />
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Si bien es cierto que algunas consultoras pequeñas, con menores costos fijos, pueden ofrecer mejores sueldos, esto siempre fue así. Hay algo nuevo que hace que un recién graduado talentoso y con potencial se sienta atraído por las Pyme, los emprendimientos y las pequeñas estructuras: un entorno más familiar, la posibilidad de influir en el proceso de decisiones, mayor flexibilidad, y otros aspectos que las generaciones anteriores no valoraban tanto como el prestigio de trabajar para “una de las grandes”, parecen estar en juego.<br />
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La forma tradicional de nutrirse de gente en las grandes consultoras es mediante la contratación de ejércitos de jóvenes recién graduados de la universidad, a bajo sueldo. Por un lado, se cubren las muchas vacantes más operativas que requiere el negocio; por el otro, la empresa moldea profesionales a su gusto criando los líderes de mañana. Hasta ahora el modelo funcionaba impecablemente. <br />
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Pero la forma de ver las cosas de la generación Y origina grietas en el modelo de contratación. Las nuevas reglas del juego son un tanto difíciles de digerir para los actuales gerentes y directores de las grandes empresas, pertenecientes a la generación de baby boomers o de la generación X, y se corre el peligro de trabar el proceso de regeneración del capital humano. Podestá es de la opinión que de nada sirve cuestionar los principios de las nuevas generaciones:“La gente que viene es lo que es. Te guste o no. Son lo que son. Ni buenos, ni malos. La habilidad de la empresa pasa por entenderlos y adaptarse, encontrando un punto de equilibrio.”</p>
<p><strong>Proceso simplificado<br />
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Como ejemplo de la adaptación, Podestá explica que se comprimió el proceso de reclutamiento de modo tal que todas las entrevistas y evaluaciones ahora se realizan en un mismo día, que no se fija sin tener en cuenta el calendario de cada candidato. Accenture estaría adecuándose con estas medidas a las tendencias mundiales. En Bangalore, India –donde, como en la Argentina, es creciente la necesidad de mano de obra para atender clientes globales–, la empresa de software Tejas Network estableció una política de “cero tiempo de espera”, que implica que los candidatos no deben aguardar impacientemente para saber si han resultado contratados: 90% del proceso de reclutamiento ocurre el mismo día de la primera entrevista. <br />
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Pero más allá del proceso de reclutamiento, Accenture –al igual que muchas otras firmas que antes se sentaban sobre los laureles de su prestigio y track record para atraer nuevo talento–, hoy debe trabajar su marca como activo no sólo hacia clientes sino también hacia empleados. Siguiendo por el camino del marketing, Podestá promueve que su equipo piense en los “insight de compra”: ¿qué hace que los chicos nuevos elijan Accenture?” Estamos en una nueva era en la que ser grande e importante dejó de ser el imán de los mejores talentos jóvenes. El desafío es darse cuenta a tiempo, y adaptar la cultura organizacional para que las diversas generaciones convivan y las empresas tengan futuro.</p>
<p><font color="#ff0000"><strong>Los 10 puestos más difíciles de cubrir</strong></font></p>
<p>Técnicos<br />
Management/ Ejecutivos<br />
Oficios manuales calificados (electricistas, obreros de la construcción)<br />
Gerentes de Ventas<br />
Ingenieros <br />
Conductores de vehículos<br />
Asistentes personales y administrativos<br />
Representantes de ventas<br />
Mecánicos<br />
Atención al consumidor/ Soporte técnico</p>
<p>Fuente: Manpower, 2007.</p>
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<font color="#ff0000"><em><strong>En busca de los “insight de compra”</strong></em></font></p>
<p>Para entender mejor a las nuevas generaciones y atender a sus necesidades, Accenture trabajó junto con el consultor en creatividad Eduardo Kastika, quien coordinó un equipo de 18 personas en un sondeo no convencional. La guía para los investigadores incluía las siguientes tareas:</p>
<p>• Ir a tres universidades con carreras afines a las que se necesitan en Accenture. Mantener charlas informales en los bares de las universidades con los alumnos. No importa si toca un alumno de otra carrera, la charla sirve igual. <br />
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• Visitar un cyber y otros tres lugares habituales para la diversión de chicos de la edad que interesa (19-27), y mantener charlas con ellos.<br />
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• Hacer un relevamiento de las principales revistas que los chicos que interesan leen. Comprar un ejemplar de cada una. Analizar publicidades, notas, lenguaje, etc. Armar una presentación Powerpoint con las ideas más llamativas.<br />
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• Relevar la mayor cantidad posible de “medios” por los cuales los chicos se comunican (mails, blogs, SMS, chats, etc.). Tratar de observar a los chicos utilizando estos medios. Tratar de conseguir el texto de los mensajes tal cual ellos los mandan y los reciben.<br />
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• Mantener al menos diez charlas informales con padres, hermanos o interlocutores de chicos de entre 19 y 25 años.<br />
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• Ir a tres reuniones de recruiting como observador (no hace falta hacerse pasar por “reclutado”, se puede ir sólo en calidad de observador). Hablar con los entrevistados, escuchar, observar.<br />
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• Tratar de hablar con gerentes o jefes de empresas que se dediquen a vender productos al segmento de interés. Mantener aunque sea una charla telefónica con ellos tratando de averiguar cómo se comunican los chicos.<br />
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• Averiguar cuáles son los programas de TV y radio, videos, CD y las páginas de Internet más visitadas por chicos de la edad que interesa. Ver y escuchar estos programas y sitios, y hacer un relevamiento de las ideas más interesantes.<br />
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• Mantener al menos diez charlas informales con chicos de entre 19 y 25 años.<br />
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• Entrevistar a diez chicos que trabajen en Accenture que hayan comenzado a trabajar hace menos de seis meses. Si es posible, en algunos casos, ir a visitarlos a los lugares en donde están trabajando.<br />
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• Ir a tres clases en universidades de carreras que sean de interés. Mezclarse entre los alumnos y charlar con ellos. Es importante asegurarse de que estas clases sean de materias pertenecientes a carreras que interesen a la empresa y que la población sea de alumnos de las edades buscadas. Preferir universidades “medias” como UTN, UCES, Palermo, Lomas de Zamora, UBA. <br />
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• Hablar con diez jefes de chicos de la edad que interesa (los jefes tienen que tener más de 35 años). Preguntarles acerca de los chicos.</p>
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