Complejidad de la gestión del cambio

Por Santiago Lazzati
 
En mi actividad como consultor es frecuente que observe interacciones entre gerentes de una empresa donde se plantean problemas cuya solución implica un cambio organizacional. Defino a este como una transformación significativa en cualquiera de los elementos que componen la organización: 
 
• Las personas y su comportamiento. 
• La estrategia, la estructura y los sistemas, que configuran lo que denomino la “arquitectura”. Los sistemas consisten en el diseño y la normativa de los procesos, incluidos sus recursos y productos. Hay sistemas gerenciales (planeamiento y control de las operaciones, gestión de los recursos humanos, etc.), operativos y de información (que incluyen la tecnología informática y son aplicables tanto a los gerenciales como a los operativos). 
• La operación, que comprende los recursos operativos (tangibles e intangibles), los procesos operativos y los productos (bienes tangibles y servicios que se brindan a los clientes). 
 
Los elementos de la organización incluyen también la información y los resultados. Sin embargo, desde el punto de vista del cambio organizacional, la información remite al sistema de información y los resultados en sí son consecuencia de los demás elementos. 
 
A grandes rasgos, cualquier proceso de cambio organizacional abarca dos etapas: primero el relevamiento y el diagnóstico y luego el diseño y la implementación. La segunda etapa implica la realización de “intervenciones” en los elementos indicados precedentemente; o sea de acciones concretas y específicas que los modifican. Una intervención comprende un verbo, representativo de la acción, y un sustantivo correspondiente al elemento intervenido. Al respecto cabe distinguir dos tipos de intervenciones: 
 
• Las acciones directas sobre las personas, que incluyen actividades de capacitación, comunicación y participación, la aplicación de premios y castigos, y el movimiento de gente (incorporación, reasignación y desvinculación). 
 
• Intervenciones en la arquitectura y en la operación: revisión de la estrategia, rediseño de la estructura, desarrollo de sistemas gerenciales y de información, inversión o desinversión en recursos operativos, mejora de procesos operativos y desarrollo o discontinuación de productos. 
 
En las interacciones entre gerentes que giran en torno a propuestas de cambio organizacional, es común que los aportes sean más ricos en cuanto al diagnóstico que al diseño y la implementación. He notado que en este orden se abunda con respecto a la identificación de problemas y el análisis de sus causas, pero que existen dificultades para especificar las intervenciones necesarias a fin de solucionar los problemas planteados. 
Tal vez dichas dificultades se originan en la complejidad de los procesos de cambio organizacional. En los párrafos siguientes trataré algunos conceptos inherentes a tal complejidad.
Configuración de intervenciones 
 
La gestión del cambio requiere el armado de una configuración integral de intervenciones indispensable para el logro exitoso del cambio perseguido. Esto implica definir con precisión el por qué, el para qué, el qué, el cómo, el con qué, el quién, el cuándo, el cuánto y el dónde. El cuándo entraña, no solo una cuestión de momento, sino también de secuencia: cuál intervención viene primero y cuál después.  
Todo esto es como calcular las movidas en una difícil partida de ajedrez, en donde una mera transposición de jugadas puede costar la pérdida de la partida. 
En dicho armado cabe distinguir la intervención o intervenciones centrales de las demás intervenciones preparatorias, recurrentes y complementarias, que son necesarias para asegurar el éxito del proyecto. En general, en los proyectos significativos tales intervenciones adicionales tienden a actuar sobre la mayoría de los elementos de la organización. Por ejemplo, es habitual que una reingeniería de procesos operativos (intervención central) requiera el rediseño de la estructura, ajustes en el planeamiento y control de las operaciones, adaptaciones en el régimen de evaluación y recompensas, el desarrollo del sistema de información, la reacomodación de recursos operativos, etc., como así también acciones directas sobre las personas afectadas por la reingeniería. 
En mi opinión, el concepto de armar una configuración integral de intervenciones es uno de los más importantes que conciernen a la gestión del cambio. Lamentablemente, he observado que a menudo en la práctica no se lo toma debidamente en cuenta. Por ejemplo, en el diseño e instalación de un sistema ERP (Enterprise Resource Planning)se descuidan aspectos del lado humano del cambio (alineamiento de la gente, capacitación, comunicación, etc.) o la mejora de los procesos operativos que deben alimentar el ERP. Esta falencia suele estar causada por diversos factores: especialistas que enfocan su árbol pero no el bosque, supuestos ahorros económicos que al final redundan en costosas ineficiencias, problemas políticos, etc.
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Santiago Lazzati 
Foto: Gabriel Reig
Cambio del comportamiento humano 
Numerosos planteos de cambio apuntan directamente a modificar el comportamiento humano: que la gente aumente su compromiso con la organización, que sea más responsable, que demuestre más iniciativa, que genere innovación, que preste mejor servicio a los clientes, que refuerce su orientación a resultados, que trabaje en equipo, que reduzca barreras defensivas, que evite conflictos interpersonales contraproducentes, que mejore su liderazgo, que sea más participativa, que haga bien el coaching de sus colaboradores, etc.  
Pero tales planteos tropiezan con serias complicaciones. La primera es la brecha entre lo ideal y lo factible. Aquí suele ser aplicable el concepto de que lo perfecto es enemigo de lo bueno. En materia de comportamientos, muchas veces es preferible fijar metas alcanzables y encarar el cambio con convicción, que pregonar objetivos que representan meras expresiones de deseo, habida cuenta de la cultura organizacional, del estilo de aquellos que tienen mayor poder y de la situación de los recursos humanos. 
Una segunda complicación es la dificultad para identificar las intervenciones exitosas. En el terreno conductual, el impacto de las acciones directas sobre las personas (capacitación, comunicación, etc.) es limitado. En general, es conveniente recurrir también a intervenciones en la arquitectura y en la operación para provocar cambios en el comportamiento; por ejemplo, el rediseño de la estructura, la modificación del régimen de evaluación y recompensas (parte crucial de la gestión de los recursos humanos), el perfeccionamiento del sistema de planeamiento y control de las operaciones, el desarrollo de los sistemas de información (incluyendo los indicadores de desempeño), etc.  
Se trata de algo paradojal: una parte significativa de las intervenciones orientadas al cambio en el comportamiento de las personas no radica en acciones directas sobre estas, sino en alterar elementos no humanos de la organización. De la misma manera que, por otra parte, por medio de acciones directas sobre las personas pueden crearse las condiciones para mejorar la arquitectura o la operación. Las organizaciones son sistemas socio-técnicos, en donde lo social influye poderosamente sobre lo técnico y viceversa. Y el arte del cambio organizacional consiste precisamente en articular estas relaciones circulares. 
Una tercera complicación la ocasiona la existencia de niveles jerárquicos. En el planteo de cambios en el comportamiento cabe distinguir distintos aspectos a cambiar en función del nivel jerárquico. Por ejemplo, se propone que los mandos medios desarrollen más iniciativa; pero esto requiere que la alta gerencia le brinde a los mandos medios un mayor “empowerment”; lo cual demanda un cambio en el estilo de liderazgo del número uno de la organización.  
Ello implica que para un determinado nivel (en el ejemplo, los mandos medios), además de las intervenciones directas en sus miembros y de las intervenciones pertinentes en la arquitectura y la operación, se necesitan intervenciones en el nivel inmediato superior (en el ejemplo, la alta gerencia); y que, a su vez, estas últimas exigen su respectivo set de intervenciones; y así sucesivamente.  
Esto implica que la palanca fundamental radica en la alta gerencia, y a veces aquí reside la dificultad primordial. En general, la alta gerencia debe aglutinar a los líderes principales del cambio. En materia de comportamiento, es natural que un líder del cambio propugne el cambio en otras personas, pero suele ocurrir que el propio líder no tome plena conciencia de lo que él debe cambiar para favorecer el cambio de los demás. 
 
La función de los gerentes  
En este texto utilizo el término “gerente” en un sentido bien amplio: es quien tiene a su cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización tomada en conjunto hasta un pequeño sector o proyecto, y que, para ejercer su responsabilidad, también tiene a su cargo ciertas personas; vale decir que es responsable del desempeño de su gente. El concepto abarca al dueño que conduce su negocio, al gerente general de una empresa, a los gerentes funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etc. Es válido extender dicho concepto a las personas que reúnen las características siguientes (aunque no tenga gente a su cargo): 
• Administran recursos financieros, físicos o intangibles importantes. 
• Para cumplir su función, deben ejercer influencia significativa sobre otros miembros de la organización.
Los roles que ejerce un gerente, cualquiera sea su nivel, pueden clasificarse en función del elemento de la organización que constituye el principal objeto de su actividad. En este orden cabe diferenciar cuatro roles: operador, administrador, arquitecto y humano. 
El gerente actúa como operador cuando interviene personal y directamente en la operación o en el entorno. Por ejemplo, el propio gerente efectúa una compra o una venta, negocia con un proveedor, presta servicio a un cliente, asiste a una reunión en un organismo de control, etc. Se trata de una actividad no gerencial que realiza un gerente. 
Como administrador, el gerente planifica, dirige y controla las tareas de otras personas en la operación o en el entorno. Su campo de acción es la operación o el entorno, pero, en vez de hacer las cosas él, las “hace hacer”. Además, su meta es el logro de resultados, lo que incluye la gestión económica. En tanto administrador, el gerente se basa en la arquitectura establecida; no crea ni modifica la arquitectura (que pertenece al rol de arquitecto). Por otra parte, excluye la intervención personal y directa en la operación (que corresponde al rol de operador). 
En su carácter de arquitecto, el gerente crea o modifica la arquitectura: elabora la estrategia de la organización o del sector y alinea el resto de la organización o del sector con la estrategia, lo cual implica el rediseño de la estructura y el desarrollo de sistemas. El gerente realiza su tarea de arquitecto personalmente o a través de la gente. 
En su rol humano el gerente se ocupa de las personas en sí, lo cual incluye cuatro aspectos fundamentales: 
 
• El desarrollo de las personas (su capacitación y motivación) junto con el ejercicio de los otros roles. Por ejemplo, la supervisión de las tareas de sus colaboradores corresponde al rol de administrador, pero la manera en que lo hace (si brinda coaching, si da el feedback adecuado, si motiva o desmotiva, etc.) pertenece al rol humano. 
• El desarrollo del trabajo en equipo, con sus pares, con sus colaboradores, etc. 
• El ejercicio de ciertas actividades inherentes a la gestión de los recursos humanos (reclutamiento, capacitación y desarrollo, evaluación y recompensas, etc.) que debe realizar personalmente el gerente. 
• La adecuada comunicación en todos los sentidos: para arriba, para el costado y para abajo.
Todo gerente, en su respectiva área de responsabilidad, afronta dos grandes desafíos: 
I- Lograr los mejores resultados en base a la organización actual. Aquí es clave la eficiencia. 
II- Ir transformando la organización, en mayor o menor grado, para crear las condiciones que habrán de favorecer los resultados del mañana. Aquí es clave la innovación y el desarrollo de las personas. 
Ahora bien, los roles de operador y de administrador tienen más que ver con el desafío indicado en I, en tanto que los de arquitecto y humano con el desafío señalado en II. Un buen gerente debe lograr un equilibrio adecuado en el ejercicio de estos cuatro roles, en función de la problemática específica inherente a su área de responsabilidad. Por ejemplo, el rol de arquitecto suele ser más prioritario para la alta gerencia que para un supervisor de línea. Sin embargo, creo que en muchos casos puede observarse déficit en el ejercicio de ciertos roles, especialmente en el de los roles de arquitecto y humano, o sea en la gestión del cambio. A continuación indico algunas de las causas de tal déficit.
A- Problemas de tiempo: 
1- Falta de tiempo debido a la presión del trabajo operativo (roles de operador y administrador). 
2- Fraccionamiento del tiempo en la ejecución de las tareas. El gerente suele estar sometido a mucho fraccionamiento de tiempo debido a frecuentes interrupciones, tanto propias (por ejemplo, por ansiedad) como ajenas. Y el ejercicio adecuado de los roles de arquitecto y humano tiende a requerir segmentos de tiempo más largos (sin interrupciones y con mayor tranquilidad).
B- Condiciones de la organización, que comprenden los recursos, la cultura organizacional, el estilo de los superiores (incluyendo al jefe), el grado de trabajo en equipo, la normativa, el régimen de premios y castigos, etc.: 
1- Que alientan una excesiva dedicación al trabajo operativo, en detrimento del ejercicio del rol de arquitecto. Por ejemplo, una presión exagerada para lograr resultados a muy corto plazo, en tanto que los beneficios de los roles de arquitecto y humano suelen ser a más largo plazo. 
2- Que impiden disponer de los recursos necesarios. Por ejemplo, carencia de apoyo por parte de expertos funcionales correspondientes. 
3- Que restringen la autonomía del gerente. Por ejemplo, para modificar la estructura organizativa de su sector o para tomar medidas que favorezcan la capacitación de la gente. 
4- Que constituyen barreras para encarar cambios que requieren un abordaje intersectorial. Por ejemplo, para la mejora de un proceso que cruza varios sectores de la organización, dificultades para constituir un equipo intersectorial que se ocupe del proyecto correspondiente.
C- Inclinación personal del gerente al trabajo operativo (roles de operador y administrador) en detrimento de los roles de arquitecto y humano.
Los problemas indicados en A plantean la necesidad de una buena gestión del tiempo, que incluya el foco adecuado en las prioridades (tomando en cuenta no solo lo urgente, sino también lo importante), la disponibilidad de tiempo autocontrolado (versus tiempo de respuesta), la delegación, etc.; la inclinación referida en C u otras características personales puede que atenten contra tal gestión.  
La superación de las dificultades señaladas en B depende del liderazgo del gerente, en cuanto a su capacidad de influencia más allá de su autoridad formal. Y tanto este liderazgo como la inclinación indicada en C tienen que ver con las características personales del gerente. Por ejemplo, si se toman los tipos psicológicos del modelo de Myers-Briggs (basado en la obra de Jung), surge que las personas “sensoriales” en general se sienten más cómodas con el trabajo operativo, mientras que los “intuitivos” se prestan más al rol de arquitecto; según ciertas estadísticas 70% de la población es sensorial y 30% intuitiva, aproximadamente.  
Asimismo, si se toma el modelo de estilo gerencial que se basa en la orientación del gerente por un lado a la tarea y los resultados (T/R) y por otro lado a las personas (P), parece ser que hay más gerentes con alta T/R y baja P que con alta P; vale decir que en muchos casos el rol humano se ve afectado por el estilo del gerente.

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