Dos caminos al éxito

La escuela de negocios de Wharton invitó a dos mujeres exitosas a contar sus historias y explicar cómo hicieron para llegar a la cima en el ámbito empresarial. Dos caminos, dos actitudes, mismo resultado. Por un lado, la planificación al detalle del camino a seguir. Por el otro, la pasión por el trabajo y disposición a zambullirse en lo desconocido.
Una de ellas es Lori Greeley, CEO de Victoria’s Secret, la cadena mundial de lencería para damas con más de 1.000 puntos de ventas en todo el mundo. La otra es Denise Morrison, vicepresidenta ejecutiva y COO de Campbell Soup, el gigante alimentario que vende sopas, galletitas y bebidas en más de 100 países. Es probable que en agosto de este año se convierta en CEO de la compañía. 
Ambas mujeres crecieron en familias que las alentaron a aventurarse en el mundo de los negocios. Ambas encontraron fuertes mentores y aprendieron a priorizar las exigencias en conflicto entre trabajo y familia. Hasta aquí las coincidencias, lo demás es puro contraste.  
Sus caminos se diferenciaron desde muy temprano. “Nunca habría soñado con tener un plan maestro para llegar a CEO,” dijo Greeley al grupo de 200 mujeres que la escuchaba en la Wharton Women Business Conference. Morrison expresó lo opuesto. “Siempre supe que quería llegar a ser CEO. Tenía ese objetivo desde muy joven. Creo que la idea me vino cuando quise trabajar en empresas. Y luego, si iba a estar allí, querría estar arriba de todo”, dijo.
El origen 
Morrison creció en un hogar de Nueva Jersey como la mayor de cuatro hijas. Su padre, un alto ejecutivo de AT&T, decidió que criaría a sus niñas como varones. Las llevaba a su oficina en el verano y programaba paseos a la bolsa de valores de Nueva York. Esa crianza donde todo se veía como posible preparó a Morrison para triunfar en el mundo de los hombres.  
Greeley, por su parte, advirtió muy temprano que era diferente de los varones. Creció en un pequeño pueblo de Pennsylvania en una gran familia alemana donde fue la regalona de su abuela por ser la primera nieta mujer en la familia. “Había otros 10 nietos antes que yo, pero yo era especial,” recuerda Greeley. “Mi abuela lo fue todo para mí”.  
Llevaba los negocios en la sangre. Su abuelo tenía la maderera local. Su padre, no queriendo seguir los pasos de su propio padre, comenzó un negocio de excavación y construcción. La maderera se convirtió en el patio de juegos de Greeley; los camiones con el logo pintado eran un recordatorio del estatus de la familia en la comunidad. “Yo veía el nombre de mi familia por todas partes, era como un refuerzo subliminal para ir tras los sueños”.  
Entre pequeños trabajos en la tienda por departamentos del pueblo y restaurantes de la zona, Greeley complementó sus estudios secundarios con deportes, clubes y actividades extraescolares. “En un pueblo se puede hacer de todo, y yo lo hacía porque quería aprender lo más posible”. 
Greeley se graduó con las mejores notas de la promoción y ganó una beca para jugar hockey sobre césped en Bucknell University. El entusiasmo se fue desdibujando cuando pasó de ser la mejor alumna a una más del montón. Había elegido biología pero pronto descubrió que eso no era lo suyo. Se pasó a estudiar para maestra. Allí sus notas eran mejores pero se aburría como una ostra. Pensó entonces en psicología. El estudio de la conducta humana la entusiasmó y en 1982 obtenía su diploma.
Estrategia y azar 
Morrison también obtuvo una licenciatura en psicología además de un postgrado en economía en el Boston College en 1975. Eran años en que la economía estaba en recesión, pero a través de un amigo consiguió un empleo en Procter & Gamble, con lo que se convirtió en la primera mujer en unirse a la fuerza de ventas de la compañía.  
Como mujer en un negocio dominado por hombres, muchas veces tuvo que venderse a sí misma antes de poder vender los productos de la compañía. Recuerda especialmente a un comprador que literalmente le dio la espalda mientras decía “no hago tratos con mujeres”. Ella le contestó al punto: “Bueno, yo trabajo para Procter & Gamble, tengo US$ 11 millones de su negocio, de modo que si usted quiere hacer tratos con Procter & Gamble, supongo que tendrá que negociar conmigo. De inmediato dio la vuelta e hizo el trato conmigo”. 
Morrison decidió tomar los obstáculos como oportunidades y trazó planes detallados para saber remontarlos y avanzar en su carrera. Su consejo a las mujeres: “no dejen que la carrera sea algo que les pase. Deben ser estratégicas en cuanto a cómo definir el trayecto hacia el liderazgo y adónde quieren llegar”. 
Esa inclinación hacia la planificación le viene de sus padres, quienes exigieron mucho a sus niñas y convirtieron las actividades familiares en lecciones para progresar. Las tareas de la casa, por ejemplo, se sacaban en papelitos del “frasco de las tareas”. Las cuatro hermanas hacían intercambios con lo que les tocaba, pero todos los quehaceres debían estar hechos para el fin de semana. “Eso nos enseñó que la familia es un equipo, que es importante tener metas y que también es importante lograr esas metas en determinado tiempo”, explica Morrison. 
Las cuatro hermanas aprendieron muy bien esa lección. Todas tienen hoy posiciones gerenciales de alto nivel. En artículos y declaraciones públicas, las hermanas reflejan su convicción de que la planificación es un elemento fundamental en el éxito. “La esperanza no es una estrategia”, dijo Doelling, la más pequeña de todas en un blog. “Debemos planificar cada movimiento tanto en la vida privada como en la profesional y hacernos responsables de nuestras elecciones”. 
A mitad de su carrera, después de trabajar en Pepsi durante dos años y en Nestlé por más de 10, Morrison puso su plan sobre papel y dibujó lo que llamó su “camino crítico” para el éxito de su carrera. Su receta: fijar el destino final, trazar la senda a seguir, desarrollar habilidades, asegurar la experiencia necesaria, fijar cronogramas realistas y finalmente arribar a la meta.  
“Este método de planear estratégicamente destruye el mito según el cual si yo trabajo bien alguien va a venir, me va a dar una palmadita en la cabeza y me va a promover. Así no funciona. Yo digo que el buen trabajo y los resultados positivos son algo que se da por descontado, pero además hay que tener un plan. Y uno tiene que ser autora y controladora de ese plan”. 
El método de Greeley fue mucho menos estructurado, según lo cuenta. Ella atribuye sus logros en Victoria’s Secret al hecho de verse a sí misma como una “estudiante perpetua” y cree que el éxito exige “una disposición a emprender un viaje, a zambullirse en lo desconocido”. Aunque había trabajado en retail desde los 15 años, la perspectiva de una carrera en esa actividad se le hizo más interesante después de participar en un programa de capacitación ejecutiva. Allí comenzó a comprender que lo que amaba delretail es que uno tiene una libreta de calificaciones todos los días. O cumple con el plan de ventas o no.  
Un año y medio después la recomendaron para una posición en una cadena de ropa infantil llamada Youthland en Columbus, Ohio. El pase significó una “enorme promoción” para Greeley: un aumento de 25% en el sueldo y la posibilidad de salir de Pennsylvania.  
Eso la llevó también a lo que llama “una de las conexiones más importantes en mi carrera”. Grace Nichols, ejecutiva en la filial Columbus de Victoria’s Secret, quien más tarde se convertiría en CEO de la marca, compraba en Youthland para sus dos hijas. Más tarde contaría a Greeley que le sorprendió la gracia y creatividad en la sección niñas de Youthland, de la cual Greeley era responsable. Ordenó averiguar quién era la responsable de compras de la sección y luego la reclutó para unirse a Victoria’s Secret como compradora asociada en 1989.
Dos liderazgos 
Las diferentes estrategias de Greeley y Morrison para afrontar la vida y el trabajo se reflejan también en sus estilos de liderazgo y experiencias laborales. Morrison señala la importancia del autoanálisis:” no se puede dirigir si no se tiene conciencia del propio yo, si no se sabe quién es uno, qué representa y cuáles son sus valores”.  
Greeley dice que trata de crear un ambiente donde se sienta que se pueden correr riesgos. En las reuniones busca lo que llama “burbujas de pensamiento” sobre las cabezas de la gente, o sea, señales de que tienen ideas pero que no las están expresando. Y en esos casos, los invita a abrirse. “Es siempre importante saber escuchar. A la gente no le importa tanto que sus ideas se adopten como saber que fueron escuchadas”.

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