Complejidad de la gestión del cambio

Desde esta perspectiva, importan las personas y su comportamiento; la estrategia, estructura y sistemas; y la operación. Obviamente los elementos de la organización comprenden la información y los resultados, pero la primera remite al sistema de información y los segundos son consecuencia de los demás elementos.

22 noviembre, 2011

<p>Por Santiago Lazzati</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><br />
En mi actividad como consultor es frecuente que observe interacciones entre gerentes de una empresa donde se plantean problemas cuya soluci&oacute;n implica un cambio organizacional. Defino a este como una transformaci&oacute;n significativa en cualquiera de los elementos que componen la organizaci&oacute;n:<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Las personas y su comportamiento.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; La estrategia, la estructura y los sistemas, que configuran lo que denomino la &ldquo;arquitectura&rdquo;. Los sistemas consisten en el dise&ntilde;o y la normativa de los procesos, incluidos sus recursos y productos. Hay sistemas gerenciales (planeamiento y control de las operaciones, gesti&oacute;n de los recursos humanos, etc.), operativos y de informaci&oacute;n (que incluyen la tecnolog&iacute;a inform&aacute;tica y son aplicables tanto a los gerenciales como a los operativos).<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; La operaci&oacute;n, que comprende los recursos operativos (tangibles e intangibles), los procesos operativos y los productos (bienes tangibles y servicios que se brindan a los clientes).<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Los elementos de la organizaci&oacute;n incluyen tambi&eacute;n la informaci&oacute;n y los resultados. Sin embargo, desde el punto de vista del cambio organizacional, la informaci&oacute;n remite al sistema de informaci&oacute;n y los resultados en s&iacute; son consecuencia de los dem&aacute;s elementos.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
A grandes rasgos, cualquier proceso de cambio organizacional abarca dos etapas: primero el relevamiento y el diagn&oacute;stico y luego el dise&ntilde;o y la implementaci&oacute;n. La segunda etapa implica la realizaci&oacute;n de &ldquo;intervenciones&rdquo; en los elementos indicados precedentemente; o sea de acciones concretas y espec&iacute;ficas que los modifican. Una intervenci&oacute;n comprende un verbo, representativo de la acci&oacute;n, y un sustantivo correspondiente al elemento intervenido. Al respecto cabe distinguir dos tipos de intervenciones:<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Las acciones directas sobre las personas, que incluyen actividades de capacitaci&oacute;n, comunicaci&oacute;n y participaci&oacute;n, la aplicaci&oacute;n de premios y castigos, y el movimiento de gente (incorporaci&oacute;n, reasignaci&oacute;n y desvinculaci&oacute;n).<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Intervenciones en la arquitectura y en la operaci&oacute;n: revisi&oacute;n de la estrategia, redise&ntilde;o de la estructura, desarrollo de sistemas gerenciales y de informaci&oacute;n, inversi&oacute;n o desinversi&oacute;n en recursos operativos, mejora de procesos operativos y desarrollo o discontinuaci&oacute;n de productos.<br />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En las interacciones entre gerentes que giran en torno a propuestas de cambio organizacional, es com&uacute;n que los aportes sean m&aacute;s ricos en cuanto al diagn&oacute;stico que al dise&ntilde;o y la implementaci&oacute;n. He notado que en este orden se abunda con respecto a la identificaci&oacute;n de problemas y el an&aacute;lisis de sus causas, pero que existen dificultades para especificar las intervenciones necesarias a fin de solucionar los problemas planteados.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Tal vez dichas dificultades se originan en la complejidad de los procesos de cambio organizacional. En los p&aacute;rrafos siguientes tratar&eacute; algunos conceptos inherentes a tal complejidad.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Configuraci&oacute;n de intervenciones<br />
</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
La gesti&oacute;n del cambio requiere el armado de una configuraci&oacute;n integral de intervenciones indispensable para el logro exitoso del cambio perseguido. Esto implica definir con precisi&oacute;n el por qu&eacute;, el para qu&eacute;, el qu&eacute;, el c&oacute;mo, el con qu&eacute;, el qui&eacute;n, el cu&aacute;ndo, el cu&aacute;nto y el d&oacute;nde. El cu&aacute;ndo entra&ntilde;a, no solo una cuesti&oacute;n de momento, sino tambi&eacute;n de secuencia: cu&aacute;l intervenci&oacute;n viene primero y cu&aacute;l despu&eacute;s.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Todo esto es como calcular las movidas en una dif&iacute;cil partida de ajedrez, en donde una mera transposici&oacute;n de jugadas puede costar la p&eacute;rdida de la partida.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En dicho armado cabe distinguir la intervenci&oacute;n o intervenciones centrales de las dem&aacute;s intervenciones preparatorias, recurrentes y complementarias, que son necesarias para asegurar el &eacute;xito del proyecto. En general, en los proyectos significativos tales intervenciones adicionales tienden a actuar sobre la mayor&iacute;a de los elementos de la organizaci&oacute;n. Por ejemplo, es habitual que una reingenier&iacute;a de procesos operativos (intervenci&oacute;n central) requiera el redise&ntilde;o de la estructura, ajustes en el planeamiento y control de las operaciones, adaptaciones en el r&eacute;gimen de evaluaci&oacute;n y recompensas, el desarrollo del sistema de informaci&oacute;n, la reacomodaci&oacute;n de recursos operativos, etc., como as&iacute; tambi&eacute;n acciones directas sobre las personas afectadas por la reingenier&iacute;a.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En mi opini&oacute;n, el concepto de armar una configuraci&oacute;n integral de intervenciones es uno de los m&aacute;s importantes que conciernen a la gesti&oacute;n del cambio. Lamentablemente, he observado que a menudo en la pr&aacute;ctica no se lo toma debidamente en cuenta. Por ejemplo, en el dise&ntilde;o e instalaci&oacute;n de un sistema ERP<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">&nbsp;(Enterprise Resource Planning)</em>se descuidan aspectos del lado humano del cambio (alineamiento de la gente, capacitaci&oacute;n, comunicaci&oacute;n, etc.) o la mejora de los procesos operativos que deben alimentar el ERP. Esta falencia suele estar causada por diversos factores: especialistas que enfocan su &aacute;rbol pero no el bosque, supuestos ahorros econ&oacute;micos que al final redundan en costosas ineficiencias, problemas pol&iacute;ticos, etc.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><img alt="" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; " src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1117_18_2.jpg" /><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Santiago Lazzati<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Foto: Gabriel Reig</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; "><strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Cambio del comportamiento humano</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Numerosos planteos de cambio apuntan directamente a modificar el comportamiento humano: que la gente aumente su compromiso con la organizaci&oacute;n, que sea m&aacute;s responsable, que demuestre m&aacute;s iniciativa, que genere innovaci&oacute;n, que preste mejor servicio a los clientes, que refuerce su orientaci&oacute;n a resultados, que trabaje en equipo, que reduzca barreras defensivas, que evite conflictos interpersonales contraproducentes, que mejore su liderazgo, que sea m&aacute;s participativa, que haga bien el&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">coaching</em>&nbsp;de sus colaboradores, etc.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Pero tales planteos tropiezan con serias complicaciones. La primera es la brecha entre lo ideal y lo factible. Aqu&iacute; suele ser aplicable el concepto de que lo perfecto es enemigo de lo bueno. En materia de comportamientos, muchas veces es preferible fijar metas alcanzables y encarar el cambio con convicci&oacute;n, que pregonar objetivos que representan meras expresiones de deseo, habida cuenta de la cultura organizacional, del estilo de aquellos que tienen mayor poder y de la situaci&oacute;n de los recursos humanos.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Una segunda complicaci&oacute;n es la dificultad para identificar las intervenciones exitosas. En el terreno conductual, el impacto de las acciones directas sobre las personas (capacitaci&oacute;n, comunicaci&oacute;n, etc.) es limitado. En general, es conveniente recurrir tambi&eacute;n a intervenciones en la arquitectura y en la operaci&oacute;n para provocar cambios en el comportamiento; por ejemplo, el redise&ntilde;o de la estructura, la modificaci&oacute;n del r&eacute;gimen de evaluaci&oacute;n y recompensas (parte crucial de la gesti&oacute;n de los recursos humanos), el perfeccionamiento del sistema de planeamiento y control de las operaciones, el desarrollo de los sistemas de informaci&oacute;n (incluyendo los indicadores de desempe&ntilde;o), etc.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Se trata de algo paradojal: una parte significativa de las intervenciones orientadas al cambio en el comportamiento de las personas no radica en acciones directas sobre estas, sino en alterar elementos no humanos de la organizaci&oacute;n. De la misma manera que, por otra parte, por medio de acciones directas sobre las personas pueden crearse las condiciones para mejorar la arquitectura o la operaci&oacute;n. Las organizaciones son sistemas socio-t&eacute;cnicos, en donde lo social influye poderosamente sobre lo t&eacute;cnico y viceversa. Y el arte del cambio organizacional consiste precisamente en articular estas relaciones circulares.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Una tercera complicaci&oacute;n la ocasiona la existencia de niveles jer&aacute;rquicos. En el planteo de cambios en el comportamiento cabe distinguir distintos aspectos a cambiar en funci&oacute;n del nivel jer&aacute;rquico. Por ejemplo, se propone que los mandos medios desarrollen m&aacute;s iniciativa; pero esto requiere que la alta gerencia le brinde a los mandos medios un mayor &ldquo;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">empowerment</em>&rdquo;; lo cual demanda un cambio en el estilo de liderazgo del n&uacute;mero uno de la organizaci&oacute;n.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Ello implica que para un determinado nivel (en el ejemplo, los mandos medios), adem&aacute;s de las intervenciones directas en sus miembros y de las intervenciones pertinentes en la arquitectura y la operaci&oacute;n, se necesitan intervenciones en el nivel inmediato superior (en el ejemplo, la alta gerencia); y que, a su vez, estas &uacute;ltimas exigen su respectivo&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">set</em>&nbsp;de intervenciones; y as&iacute; sucesivamente.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Esto implica que la palanca fundamental radica en la alta gerencia, y a veces aqu&iacute; reside la dificultad primordial. En general, la alta gerencia debe aglutinar a los l&iacute;deres principales del cambio. En materia de comportamiento, es natural que un l&iacute;der del cambio propugne el cambio en otras personas, pero suele ocurrir que el propio l&iacute;der no tome plena conciencia de lo que &eacute;l debe cambiar para favorecer el cambio de los dem&aacute;s.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<strong style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">La funci&oacute;n de los gerentes&nbsp;</strong><br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En este texto utilizo el t&eacute;rmino &ldquo;gerente&rdquo; en un sentido bien amplio: es quien tiene a su cargo un &aacute;rea de responsabilidad, desde toda la organizaci&oacute;n tomada en conjunto hasta un peque&ntilde;o sector o proyecto, y que, para ejercer su responsabilidad, tambi&eacute;n tiene a su cargo ciertas personas; vale decir que es responsable del desempe&ntilde;o de su gente. El concepto abarca al due&ntilde;o que conduce su negocio, al gerente general de una empresa, a los gerentes funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etc. Es v&aacute;lido extender dicho concepto a las personas que re&uacute;nen las caracter&iacute;sticas siguientes (aunque no tenga gente a su cargo):<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Administran recursos financieros, f&iacute;sicos o intangibles importantes.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; Para cumplir su funci&oacute;n, deben ejercer influencia significativa sobre otros miembros de la organizaci&oacute;n.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Los roles que ejerce un gerente, cualquiera sea su nivel, pueden clasificarse en funci&oacute;n del elemento de la organizaci&oacute;n que constituye el principal objeto de su actividad. En este orden cabe diferenciar cuatro roles: operador, administrador, arquitecto y humano.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
El gerente act&uacute;a como operador cuando interviene personal y directamente en la operaci&oacute;n o en el entorno. Por ejemplo, el propio gerente efect&uacute;a una compra o una venta, negocia con un proveedor, presta servicio a un cliente, asiste a una reuni&oacute;n en un organismo de control, etc. Se trata de una actividad no gerencial que realiza un gerente.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Como administrador, el gerente planifica, dirige y controla las tareas de otras personas en la operaci&oacute;n o en el entorno. Su campo de acci&oacute;n es la operaci&oacute;n o el entorno, pero, en vez de hacer las cosas &eacute;l, las &ldquo;hace hacer&rdquo;. Adem&aacute;s, su meta es el logro de resultados, lo que incluye la gesti&oacute;n econ&oacute;mica. En tanto administrador, el gerente se basa en la arquitectura establecida; no crea ni modifica la arquitectura (que pertenece al rol de arquitecto). Por otra parte, excluye la intervenci&oacute;n personal y directa en la operaci&oacute;n (que corresponde al rol de operador).<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En su car&aacute;cter de arquitecto, el gerente crea o modifica la arquitectura: elabora la estrategia de la organizaci&oacute;n o del sector y alinea el resto de la organizaci&oacute;n o del sector con la estrategia, lo cual implica el redise&ntilde;o de la estructura y el desarrollo de sistemas. El gerente realiza su tarea de arquitecto personalmente o a trav&eacute;s de la gente.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
En su rol humano el gerente se ocupa de las personas en s&iacute;, lo cual incluye cuatro aspectos fundamentales:<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; El desarrollo de las personas (su capacitaci&oacute;n y motivaci&oacute;n) junto con el ejercicio de los otros roles. Por ejemplo, la supervisi&oacute;n de las tareas de sus colaboradores corresponde al rol de administrador, pero la manera en que lo hace (si brinda&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">coaching</em>, si da el&nbsp;<em style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">feedback</em>&nbsp;adecuado, si motiva o desmotiva, etc.) pertenece al rol humano.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; El desarrollo del trabajo en equipo, con sus pares, con sus colaboradores, etc.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; El ejercicio de ciertas actividades inherentes a la gesti&oacute;n de los recursos humanos (reclutamiento, capacitaci&oacute;n y desarrollo, evaluaci&oacute;n y recompensas, etc.) que debe realizar personalmente el gerente.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
&bull; La adecuada comunicaci&oacute;n en todos los sentidos: para arriba, para el costado y para abajo.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Todo gerente, en su respectiva &aacute;rea de responsabilidad, afronta dos grandes desaf&iacute;os:<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
I- Lograr los mejores resultados en base a la organizaci&oacute;n actual. Aqu&iacute; es clave la eficiencia.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
II- Ir transformando la organizaci&oacute;n, en mayor o menor grado, para crear las condiciones que habr&aacute;n de favorecer los resultados del ma&ntilde;ana. Aqu&iacute; es clave la innovaci&oacute;n y el desarrollo de las personas.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Ahora bien, los roles de operador y de administrador tienen m&aacute;s que ver con el desaf&iacute;o indicado en I, en tanto que los de arquitecto y humano con el desaf&iacute;o se&ntilde;alado en II. Un buen gerente debe lograr un equilibrio adecuado en el ejercicio de estos cuatro roles, en funci&oacute;n de la problem&aacute;tica espec&iacute;fica inherente a su &aacute;rea de responsabilidad. Por ejemplo, el rol de arquitecto suele ser m&aacute;s prioritario para la alta gerencia que para un supervisor de l&iacute;nea. Sin embargo, creo que en muchos casos puede observarse d&eacute;ficit en el ejercicio de ciertos roles, especialmente en el de los roles de arquitecto y humano, o sea en la gesti&oacute;n del cambio. A continuaci&oacute;n indico algunas de las causas de tal d&eacute;ficit.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">A- Problemas de tiempo:<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
1- Falta de tiempo debido a la presi&oacute;n del trabajo operativo (roles de operador y administrador).<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
2- Fraccionamiento del tiempo en la ejecuci&oacute;n de las tareas. El gerente suele estar sometido a mucho fraccionamiento de tiempo debido a frecuentes interrupciones, tanto propias (por ejemplo, por ansiedad) como ajenas. Y el ejercicio adecuado de los roles de arquitecto y humano tiende a requerir segmentos de tiempo m&aacute;s largos (sin interrupciones y con mayor tranquilidad).</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">B- Condiciones de la organizaci&oacute;n, que comprenden los recursos, la cultura organizacional, el estilo de los superiores (incluyendo al jefe), el grado de trabajo en equipo, la normativa, el r&eacute;gimen de premios y castigos, etc.:<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
1- Que alientan una excesiva dedicaci&oacute;n al trabajo operativo, en detrimento del ejercicio del rol de arquitecto. Por ejemplo, una presi&oacute;n exagerada para lograr resultados a muy corto plazo, en tanto que los beneficios de los roles de arquitecto y humano suelen ser a m&aacute;s largo plazo.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
2- Que impiden disponer de los recursos necesarios. Por ejemplo, carencia de apoyo por parte de expertos funcionales correspondientes.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
3- Que restringen la autonom&iacute;a del gerente. Por ejemplo, para modificar la estructura organizativa de su sector o para tomar medidas que favorezcan la capacitaci&oacute;n de la gente.<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
4- Que constituyen barreras para encarar cambios que requieren un abordaje intersectorial. Por ejemplo, para la mejora de un proceso que cruza varios sectores de la organizaci&oacute;n, dificultades para constituir un equipo intersectorial que se ocupe del proyecto correspondiente.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">C- Inclinaci&oacute;n personal del gerente al trabajo operativo (roles de operador y administrador) en detrimento de los roles de arquitecto y humano.</p>
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; ">Los problemas indicados en A plantean la necesidad de una buena gesti&oacute;n del tiempo, que incluya el foco adecuado en las prioridades (tomando en cuenta no solo lo urgente, sino tambi&eacute;n lo importante), la disponibilidad de tiempo autocontrolado (versus tiempo de respuesta), la delegaci&oacute;n, etc.; la inclinaci&oacute;n referida en C u otras caracter&iacute;sticas personales puede que atenten contra tal gesti&oacute;n.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
La superaci&oacute;n de las dificultades se&ntilde;aladas en B depende del liderazgo del gerente, en cuanto a su capacidad de influencia m&aacute;s all&aacute; de su autoridad formal. Y tanto este liderazgo como la inclinaci&oacute;n indicada en C tienen que ver con las caracter&iacute;sticas personales del gerente. Por ejemplo, si se toman los tipos psicol&oacute;gicos del modelo de Myers-Briggs (basado en la obra de Jung), surge que las personas &ldquo;sensoriales&rdquo; en general se sienten m&aacute;s c&oacute;modas con el trabajo operativo, mientras que los &ldquo;intuitivos&rdquo; se prestan m&aacute;s al rol de arquitecto; seg&uacute;n ciertas estad&iacute;sticas 70% de la poblaci&oacute;n es sensorial y 30% intuitiva, aproximadamente.&nbsp;<br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; " />
Asimismo, si se toma el modelo de estilo gerencial que se basa en la orientaci&oacute;n del gerente por un lado a la tarea y los resultados (T/R) y por otro lado a las personas (P), parece ser que hay m&aacute;s gerentes con alta T/R y baja P que con alta P; vale decir que en muchos casos el rol humano se ve afectado por el estilo del gerente.</p>

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