Sustentabilidad significa mucho más que verde

Werbach, autor del libro Strategy for Sustainability: A Business Manifesto.entrevistado por McKinsey Quarterly, dijo que, además de proteger el medio ambiente, las empresas deben considerar el impacto social, económico y cultural de su accionar. Lo que sigue es una condensación de sus ideas. De las 100 entidades económicas más grandes del mundo, 63 son empresas, no países. El gran poder que concentran crea grandes expectativas: la sociedad ve a las empresas globales como las únicas instituciones lo suficientemente fuertes para hacer frente a los enormes desafíos de largo plazo que se ciernen sobre el planeta. Hacer algo por resolverlos implica más que responsabilidad social. Es fundamental para la supervivencia empresarial. Sustentabilidad es uno de los términos más abusados y peor definidos del léxico empresarial en estos días. Hasta la década del 80 la palabra significó, para el mundo de los negocios, la capacidad de una compañía para aumentar sostenidamente sus ganancias. En 1987, Naciones Unidas publicó el informe Brundtland –llamado así por el nombre de la presidente de la comisión que lo preparó, la ex primer ministro de Noruega, Gro Harlem Brundtland. La comisión había sido creada para trabajar sobre la preocupación por la aceleración del deterioro del ambiente humano y los recursos naturales y las consecuencias de ese deterioro para el desarrollo económico y social. El informe concluyó que los problemas ambientales eran de naturaleza global y determinó que estaba en el interés común de todos los países del mundo establecer políticas para el “desarrollo sustentable”. Desde esa perspectiva, desarrollo sustentable implicaba “satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades”. Una definición perfecta desde el punto de vista social. A partir de ese momento, el vocablo se fundió con algunos de los temas globales que comenzaban a preocupar al mundo, como cambio climático, escasez de agua potable, etc. y en cierta forma perdió aquel contenido empresarial. Pero en el sentido estrictamente empresarial quiere decir “ganancias sostenidas”. Más recientemente –como dice Michael Pollan, autor de El dilema del omnívoro– el concepto de sustentabilidad fue secuestrado especialmente por la industria de los alimentos procesados y su descomunal inversión en marketing. La idea comenzó a flotar en un mar donde todos la celebran sea lo que sea que quiera decir. Apareció entonces el lado oscuro de la sustentabilidad: cuando la gente se ocupa más en comunicar sus esfuerzos por ser “verde” que en los esfuerzos propiamente dichos. “Escribí el libro para recordar a las empresas que un negocio sustentable es un negocio con capacidad para prosperar en el largo plazo. “Sustentabilidad” es más que una acción cautivante de relaciones públicas o una línea de productos verdes; también es más que los esfuerzos sinceros, ocasionales o sostenidos, por salvar el planeta. Implementada a fondo, la sustentabilidad impulsa una estrategia para ahorrar costos, para llegar a una nueva base de consumidores y de talento para obtener, mantener y desarrollar empleados creativos. La verdadera sustentabilidad tiene cuatro componentes: a) social, para atender condiciones que nos afectan a todos: la pobreza, violencia, injusticia, educación, salud pública, trabajo y derechos humanos. b) económico, para ayudar a personas y empresas a satisfacer sus necesidades económicas. A las personas debe asegurarles alimentos, agua, cobijo y comodidades; a las empresas, debe ayudarlas a dar ganancias. c) ambiental, para proteger y restaurar la Tierra, por ejemplo, controlando el cambio climático, preservando recursos naturales e impidiendo el desperdicio. d) cultural, para proteger y valorar la diversidad a través de la cual las comunidades manifiestan su identidad y cultivan tradiciones generación tras generación. Sustentabilidad no implica tirar nuestras empresas a la basura y convertirnos en santos. Hay que mirar más allá de los aspectos verdes y usar sus costados sociales, económicos y culturales para crear empresas exitosas. El negocio verde, el empleo verde y la economía verde serán parte central del nuevo mundo que nace, pero la plataforma verde no alcanza para sostener los negocios en el largo plazo. Para prosperar y liderar, habrá que incluir los otros tres aspectos antes mencionados.

Los que se animaron a hacerlo 
 
Method es una compañía de elementos de limpieza que tiene en cuenta el pasado, presente y futuro de todos sus productos. Para cada ingrediente de un producto la compañía pregunta si proviene de una fuente sustentable (pasado), si no es tóxico (presente) y si será reciclable o se podrá volver a utilizar (futuro). 
 
Fundada en 2001 por Adam Lowry y Eric Ryan, la compañía llegó en poco tiempo a US$ 100 millones en ventas con amplia distribución en cadenas minoristas. Su línea de productos incluye jabones de tocador, de lavar y aerosoles. Todos sus productos son reciclables y muchos incorporan materiales reciclados. 
 
“Una marca necesita cualidades únicas, y la condición de ‘verde’ no será única por mucho tiempo”, dice Lowry. “A la larga, las presiones competitivas, los costos de las materias primas o la regulación harán que todos los productos sean no tóxicos, eficientes en energía y envasados en forma sustentable, de modo que eso solo no será distintivo. Para ser verdaderamente sustentable, un producto necesita más que los aspectos ambientales de calidad”. 
 
Pero Method no ignora el medio ambiente. El rol de Lowry es formar y mantener los principios que gobiernan la compañía. Uno de ellos es que no se debe usar ningún producto que no haya demostrado ser inofensivo. Tienen una lista de químicos “sucios” (entre ellos amoníaco y lavandina) que no son usados en ninguno de sus productos. También tienen una lista limpia de ingredientes seguros para la gente y el ambiente. 
 
Las organizaciones que, como esta, se preocupan por cuidar los recursos deben afrontar también la difícil tarea de conciliar diseño, eficacia y consideraciones ambientales. Method, por ejemplo, podría reducir 5% la cantidad de plástico en algunas de sus botellas, pero la compañía cree que el diseño de la botella es importante para la marca y que por lo general hace falta 5% más de plástico para hacer una botella atractiva. 
 
La sustentabilidad no es la única meta cuando de diseño se trata; la estética también juega un papel importante. Otro tema importante es el reciclado. Hasta donde sea posible, la compañía se asegura que el plástico que usa sea reciclable y reciclado. 
 
El uso de plástico implica otra elección difícil. La mayoría de los productos tienen tinturas, que los círculos verdes condenan como el peor de los males. Method, sin embargo, considera las tinturas y el producto como un todo indiviso: las tinturas en la botella y las tinturas en el líquido. Un análisis del ciclo de vida de los colorantes, en opinión de Lowry, muestra que es mucho mejor ponerlos en los líquidos que en las botellas. 
 
Tomemos, por ejemplo, el limpiador multiuso de la compañía, que se vende en un envase transparente hecho de 100% polietileno reciclado (PET). El líquido del interior está coloreado con 0,0007% de una tintura roja sintética. Pero Lowry dice que es “completamente degradable y no tóxica”. Es una buena tintura. 
 
Pero si la botella fuera de plástico PDT (polietileno de alta densidad) y además, blanca, podría no reciclarse nunca. Cuando los envases son clasificados según los programas municipales, los operadores con frecuencia piensan que es polietileno de alta densidad y la envían a los basurales.
 
Ante cambios imprevistos 
 
La política genera riesgos para empresas e inversiones 
 
Los acontecimientos políticos afectan la vida de las empresas de una manera inédita. Hay quienes resultan beneficiados y quienes son perjudicados. Cada dirigente pretende saber de que lado caerá la moneda, cada vez. La incertidumbre es grande pero los gerentes buscan conocer cuáles son los riesgos para su empresa o los que derivan de una inversión en particular.
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Ian Bremmer, politólogo y coautor junto a Preston Keat de The Fat Tail: The Power of Political Knowledge for Strategic Investing habló de su libro con Rik Kirkland de McKinsey Quarterly. La tesis que allí plantea es que las empresas pueden reducir sus riesgos si incluyen en la ecuación el factor político.
–¿Por qué debería interesar su libro a los empresarios? ¿Qué hay en él para ellos? 
 
–Allí explicamos que la política está afectando a los mercados de manera cada vez más intensa. Y eso crea nuevos grupos de ganadores y perdedores. Si yo soy un ejecutivo de empresa en este mundo tan volátil y fluctuante, necesito saber qué riesgos puedo correr en un país, en un sector, en un emprendimiento conjunto o en una inversión individual. Necesito saber si tengo posibilidades de seguir en pie en caso de que se produzca algún shock, o un cambio imprevisto. 
Porque es muy probable que ese cambio imprevisto, si ocurre, afecte mis inversiones. Entonces yo debo saber qué probabilidades tengo de que mis inversiones estén a buen recaudo. Creo que esas probabilidades van a depender cada vez más de acontecimientos políticos y no económicos. The Fat Tail explica en detalle todo esto.
–El libro ¿por qué se llama “The Fat Tail”? 
 
–La “gruesa cola” está formada por la infinidad de tormentas que nos golpean a cada rato durante la crisis económica que estamos viviendo. El mundo se ha vuelto volátil. Sabemos que esos shocks, que muchos dicen son imposibles de medir o de predecir vienen, cada vez más, del ámbito de la política. Son el riesgo político global. Una vez que eso se comprende, también se ve la necesidad de entenderlos mejor, de manejarlos mejor.
–¿Qué hace un ejecutivo cuando comprende que vamos hacia un período de creciente volatilidad, que debería tener en su radar el tema de los riesgos que entraña la política? 
 
–Hay varias cosas que puede hacer un ejecutivo. La primera es reconocer que esos escenarios a 10 ó 20 años que desarrollaba con tanta pérdida de tiempo ya los puede tirar por la ventana, porque no es posible hoy proyectar ese tipo de distancias en el futuro. Necesita dedicar una enorme cantidad de tiempo a pensar escenarios para los siguientes 12, 18, 24 meses. 
Pero además, advierte que la cantidad de resultados posibles es infinitamente mayor que antes. De modo que el tamaño de estas gruesas colas ha crecido. Y también ha crecido la magnitud del impacto que tienen. 
Estamos en el medio de una crisis económica global. Y en todo el mundo habrá gran descontento social, especialmente en los mercados en vías de desarrollo. Pero ese descontento no golpeará al mismo tiempo como lo hace una crisis económica. Va a ir explotando a 12, 16, 24 meses, según cuando sea que las recesiones en los respectivos países realmente comiencen a sentirse. Entonces, si yo soy un ejecutivo con intereses, digamos, en países como Turquía, Ucrania, Tailandia, la Argentina o incluso Rusia, debo admitir que, a corto o mediano plazo, la gama de posibles resultados en esos países es muchísimo más amplia de lo que era en el pasado. 
Es conveniente saber que la política le gana a la economía. Por esos hay que saberlo, comprenderlo y manejarlo.
–¿Cómo hacen las empresas para eliminar, minimizar o evitar el riesgo político? 
 
–En primer lugar, la diversificación ayuda. También está la cuestión de la estructura corporativa. La estructura de las organizaciones importa mucho para poder tener un buen filtro, para usar la información en forma útil. 
El libro The Fat Tail no hace consultoría gerencial. Simplemente pretende volver a lo básico y decir “Muy bien. Qué es riesgo político. Cuáles son los tipos de riesgos que existen, de lo macro a lo micro: revoluciones sociales, conflicto geopolítico, terrorismo, políticas regulatorias y nacionalizaciones. Cómo los identificamos. Cómo comprendemos dónde podríamos encontrarlos.
(Ian Bremmer, politólogo dedicado a política exterior, es presidente y fundador de la consultora Eurasia Group, especializada en riesgo político global.)

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