El capitalismo nos ha prestado un excelente servicio. Sin embargo, si bien contribuyó a reducir la pobreza global y expandir el acceso a la salud y la educación, lo hizo a un costo enorme: niveles insostenibles de deuda pública y privada, excesivo consumo y olvidándose de unos cuantos. Un sistema que impide a muchas personas participar plenamente o que las excluye, está condenado al rechazo. Y eso es lo que estamos viendo hoy. La gente pregunta, “¿Qué estamos haciendo aquí?”. La cantidad de recursos que usamos es 1,5 veces la capacidad de recursos del mundo.
¿Es eso sostenible? –se pregunta Polman en el curso de esta conversación con Kirk Kirkland, director gerente de McKinsey New York–. Mil millones de personas siguen yendo a la cama con el estómago vacío. ¿Es eso sostenible? Las 85 personas más ricas del mundo tienen la misma riqueza que los 3.500 millones de personas en la base. ¿Es eso sostenible? La digitalización y la Internet han dado a los consumidores enormes poderes para conectarse y aunar voces. El poder está disperso, pero la riqueza está concentrada. Con más desarrollo y más población habrá mucha más presión sobre nuestro planeta.
El capitalismo debe evolucionar, y para eso necesitamos líderes diferentes de los que hemos conocido hasta ahora. No digo mejores porque cada período tiene sus propios desafíos, pero líderes que sean capaces de hacer frente a los desafíos de hoy. La mayoría de las habilidades que mencionamos –integridad, humildad, inteligencia, trabajo– siempre tendrán vigencia. Pero algunas se vuelven más importantes, como la habilidad de pensar en el largo plazo, de actuar con un propósito, de pensar sistemáticamente y de trabajar con más transparencia y eficacia. Hay desafíos enormes, pero los líderes empresariales deben hacerles frente porque también ofrecen oportunidades. Yo suelo decir que es demasiado tarde para ser pesimista.
La nueva empresa
La empresa existe para servir a la sociedad. Debemos encontrar la forma de hacerlo en forma sostenible y más equitativa no solo con recursos sino también con modelos de negocios sostenibles y que generen retornos razonables. Tomemos, por ejemplo, la agricultura minifundista, la seguridad alimentaria y la deforestación. Para abordar cualquiera de estos tres problemas hacen falta por lo menos 10 años. Pero si usted está en una compañía como la nuestra y no se ocupa de ellos, terminará fuera del negocio. Debemos ser parte de la solución. Las empresas no pueden ser observadoras en un sistema del que dependen para sobrevivir. Debemos asumir la responsabilidad, y eso requiere pensamiento de largo plazo sobre el modelo de negocios.
Para lograr eso en Unilever primero miramos hacia adentro. Tuvimos un período de 10 años sin crecer. Cuando no hay crecimiento se sufre la presión de los accionistas. Y entonces se invierte poco en sistemas de IT y en capacitación del personal y el capital básico se erosiona. Poco a poco, uno se va concentrando en lo interno, pensando en el corto plazo y encarando actividades que no crean valor de largo plazo. ¿Cómo se cambia eso?
Ante todo cambiando la forma de pensar.
Cuando me nombraron director ejecutivo en 2009 dije: “Vamos a duplicar la facturación”. Los empleados no habían escuchado eso en mucho tiempo y el mensaje los ayudó a volver a la “mentalidad del crecimiento”. No se puede ahorrar en el camino hacia la prosperidad. Explicamos luego con mucha claridad que debíamos pensar de manera diferente sobre el uso de recursos y crear un modelo de crecimiento más inclusivo. Entonces creamos el Unilever Sustainable Living Plan, que dice que duplicaremos facturación, reduciremos el impacto ambiental absoluto y aumentaremos nuestro impacto social positivo.
Como para ocuparse de esos temas hace falta un modelo de largo plazo, decidí que dejaríamos de asesorarlos y también de exigir informes completos cada tres meses: debíamos eliminar la tentación de trabajar solo pensando en el próximo resultado numérico. El precio de nuestra acción cayó 8% cuando anunciamos el fin del asesoramiento porque muchos interpretaban eso como la antesala de más malas noticias. Pero mi postura era que el verdadero desempeño de la compañía se reflejaría a largo plazo, y que el precio de la acción lo reflejaría entonces. Nuestro cambio interno final era modificar el sistema de compensación para incluir algunos incentivos relacionados con el largo plazo. En última instancia, hacía falta un año o dos para que todos entendieran que estábamos concentrados en el largo plazo, en el crecimiento sustentable. Para reforzar ese mensaje externamente nos esforzamos en atraer a los accionistas adecuados, o sea personas interesadas en el largo plazo.
Paul Polman
Ventajas de pensar a largo plazo
Pensar en el largo plazo nos ayudó a remover enormes trabas en nuestra organización. Creo realmente que eso es parte del gran éxito que hemos tenido en los últimos cinco años. Estamos tomando mejores decisiones. No basamos en los compromisos trimestrales nuestras discusiones sobre si posponer o no el lanzamiento de una marca o si invertir o no invertir. Hemos avanzado hacia un diálogo más maduro con nuestra base de inversores sobre cuáles son las acciones estratégicas que más sirven a los intereses de largo plazo en lugar de explicar movimientos de corto plazo.
Todo esto motiva mucho a nuestros empleados. Tal vez no paguemos los mismos salarios que en los últimos cuatro o cinco años, pero la gente está orgullosa de trabajar en algo donde siente que están haciendo algo trascendente y eso es obviamente la marca de distinción de un modelo de negocios impulsado por un propósito. Aportan más energía y esa buena disposición para hacer un poquito más suele marcar la diferencia entre una empresa buena y una grande.
Quiero aclarar algo: un modelo de crecimiento de largo plazo no significa descuidar el corto plazo ni despreocuparse por el rendimiento. Quiere decir que no necesariamente hay que hacer concesiones. Si yo digo que tenemos un plan a diez años, eso no significa “confíen en nosotros y vuelvan en 10 años”. Significa dar pruebas todos los años de que estamos progresando.
Igualmente tenemos objetivos en el tiempo y la gente sigue teniendo la responsabilidad de cumplirlos, pero ya no son objetivos trimestrales. A menudo hay que invertir durante uno o dos años antes de ver algún retorno. Por ejemplo, uno de nuestros objetivos es crear nuevos puestos de trabajo para 500.000 pequeños agricultores. Teníamos 1,5 millones de granjeros que directamente dependían de nosotros y ya agregamos otros 200.000 más a ese grupo. Es una meta de largo plazo pero seguimos asumiendo esa responsabilidad. Lo mismo ocurre con la compra de insumos a fuentes sostenibles o mejorar salud y bienestar a millones de personas. Todo esto está inserto en nuestras marcas y todos nuestros esfuerzos de crecimiento.
Convencer a los inversores
Cuando hacíamos reportes trimestrales, solíamos ver enorme volatilidad en el precio de nuestra acción, algo que atraía a los especuladores de corto plazo. Al abolir los informes, parte de esa volatilidad desapareció pero para orientarnos hacia el largo plazo debimos invertir mucho tiempo para llegar a los accionistas adecuados. Una compañía de nuestro tamaño tiene miles si no millones de accionistas y muchos con diferentes objetivos. Algunos quieren desprenderse de negocios y obtener retornos rápidos. Otros quieren recompra de acciones, otros piden aumento de dividendos mientras que otros piden crecer más rápido. Es muy difícil manejar una compañía si uno trata de satisfacer las necesidades de todos sus accionistas. Entones decidimos elegir aquella necesidades que se adaptarían a nuestro modelo de crecimiento de largo plazo.
Nuestra base de accionistas está cambiando. Tal vez no con la velocidad que nos gustaría, pero estamos comenzando a ver cambios a medida que nuestros resultados llegan con más regularidad y tenemos más cosas buenas que mostrar: varios años de progreso sostenido, muchos años de aumentos de dividendos, y así. Con los accionistas hay que hacer lo mismo que con los consumidores. ¿Qué consumidores buscamos? No podemos apelar a todos; debemos elegir y luego dirigirnos a ellos. El mismo principio vale para la base de accionistas.
No solo los líderes de empresas deben adoptar una visión de largo plazo del capitalismo. Los fondos de pensión poseen 75% del capital en las bolsas de valores, representando compañías como las nuestras. Esos fondos están allí para garantizar retornos de largo plazo para todos nosotros cuando nos jubilemos. Aunque creen firmemente que esa es su misión, muchos tienen sistemas de actividad con una visión diferente. Ofrecen incentivos trimestrales a sus administradores de fondos; emplean fondos de cobertura de corto plazo. Cosas así alteran el proceso económico normal. Es cada vez más evidente que mucha de esta actividad destruye más valor del que crea.
El gerente de un fondo, como el gerente de una empresa, debe pensar: “¿Cómo puedo estimular la conducta correcta? ¿Cómo puedo tener una discusión más madura? ¿Cómo podemos mirar a otros ejes impulsores de manera de ver que tenemos un modelo para obtener retornos en el largo plazo?” Creo que vamos a terminar en una mejor posición de la que conseguiríamos de otro modo. En Unilever, hemos analizado nuestro propio fondo de pensión, con US$ 17.000 millones de activos y nos preguntamos si invertía de acuerdo con nuestra concepción de capitalismo para el largo plazo. Buscábamos adherir a los principios de inversión responsable por los que brega el Global Compact de Naciones Unidas. También hemos emitido nuestro primer “bono verde” en productos del consumidor para galvanizar el cambio en los mercados financieros. Estamos hablando con el grupo –cada vez más grande– de individuos multimillonarios para que usen bien su dinero. Cada vez son más los que coinciden con ese argumento.
Un nuevo modelo de negocios
En los próximos 15 años, debemos alinear los nuevos objetivos de Desarrollo del Milenio. Tenemos una oportunidad única de crear un mundo en el que podemos erradicar la pobreza de una forma más sostenible y equitativa. Eso es muy inspirador. La empresa necesita ser parte de ese plan. La Responsabilidad Social Empresaria y la filantropía son muy importantes, no es mi intención menospreciarlas. Pero si usted quiere existir como empresa en el futuro, tiene que ir más allá. Debe hacer un aporte positivo. La empresa debe dar un paso adelante en ese tema.
Aunque a algunos puede no gustarle la empresa o no entienda que necesita obtener ganancias, lo que sí entienden es que tiene que jugar un papel fundamental en aportar soluciones. En los próximos 10 años, creo que vamos a ver muchas más iniciativas llevadas adelante por grupos de empresas para proteger sus intereses de largo plazo y los intereses de largo plazo de la sociedad. Los Gobiernos se sumarán a esas iniciativas si ven participar a las empresas. Sin embargo, a los Gobiernos les resultará cada vez más difícil iniciar esos proyectos en el actual entorno político si nosotros no modificamos nuestro modelo de gobernanza.
La Tropical Forest Alliance es un buen ejemplo de lo que se puede hacer. Si seguimos con la deforestación, que representa 15% del calentamiento global, nuestro modelo de negocios corre peligro. Además, el consumidor está diciendo: “Yo no voy a comprar productos creados mediante deforestación”; entonces toda la industria se reunió y dijo que necesitamos usar escala e impacto combinados para crear un punto de inflexión. El Consumer Goods Forum (que representa US$ 3 billones en ventas minorista) que nosotros ayudamos a crear, es una de esas coaliciones de los mayores fabricantes y cadenas de ventas. Cuando dijeron “para 2020 no vamos a vender más productos provenientes de deforestaciones ilegales, sean soja, carne, pulpa, papel o aceite de palma”, enviaron una clara señal a toda la cadena de valor y generaron acciones en la oferta. Los Gobiernos se están sumando. Estamos ahora cerca de ese punto de inflexión para atender esos temas. Ese es el nuevo mundo que tenemos que aprender a compartir.
