La razón por la cual AOL dudó tanto en liberar sus contenidos
parece lógica. Los suscriptores a su servicio de dial-up pagan todos
los meses, un flujo de dinero interesante. Pasar una parte de su negocio a un
modelo basado en la publicidad significa ganar más pero despedirse de
la regularidad de las cuotas mensuales. Además, tendrá que pelear
con los otros grandes portales por los dólares de la publicidad. Dada
su historia, es natural suponer que su ingreso tardío y su falta de familiaridad
con el terreno la condenarán a la hora de competir. Y sin embargo, los
observadores le auguran éxito.
Richard D. Parsons, presidente de su empresa holding, Time Warner, acaba de
señalar que AOL es la división que ofreció más oportunidades
de crecimiento primario de toda la compañía. A la prensa nada
dijo sobre posibles alianzas estratégicas con MSN, y una versión
de su declaración publicada por RedHerring.com, lo cita diciendo que
“después de haber acarreado esta carga hasta ahora, es muy poco
probable que nos desprendamos de AOL”. En este momento AOL está
en buena situación. Su sitio y sus servicios de correo electrónico
tienen un tráfico que la coloca entre los tres mayores portales, junto
a Yahoo y MSN.
A pesar de la constante deserción de suscriptores, su ingreso operativo
para el trimestre fue de US$ 368 millones (US$ 276 millones más que el
mismo período el año pasado). Nada mal para un negocio que se
daba por muerto. Aunque su base de suscriptores cayó a 20,8 millones
en Estados Unidos y a 6,2 millones en Europa, comparados con los 34 millones
en todo el mundo que registraba en 2001, AOL pudo aumentar el ingreso publicitario,
recortar gastos y por lo tanto mejorar 33% su ingreso operativo con respecto
al año pasado.
Mientras tanto, la compañía no debe preocuparse demasiado por
el aumento de deserción de sus actuales abonados a dial-up. Como el grueso
de su membresía está formado por suscriptores que eligieron el
servicio porque significaba estar online fácilmente y los protegía
de lo desconocido, esos miembros ya están cómodos donde están.
Muchos de ellos pagan US$ 35 por el servicio de dial-up en zonas donde otros
proveedores brindan banda ancha por US$ 14, y sin embargo se quedan.
Otro grupo de suscriptores se queda por otra razón: no tienen deseos
de cambiar de dirección e-mail. AOL tiene unos cinco millones de suscriptores
que se pasaron al servicio de banda ancha para acceder a Internet pero que están
dispuestos a pagar hasta US$ 14,95 por mes – tanto como pagan separadamente
por la banda ancha – para seguir usando el mail de AOL.
Antes la empresa concentraba todas sus energías en tratar de retener
a los clientes que querían irse. El mes pasado, Eliot Spitzer, el fiscal
general de Nueva York, anunció un acuerdo con AOL según el cual
la compañía – que nunca admitió mala práctica –
dejará de premiar a su personal de servicio al cliente con generosos
bonos sobre la base de la cantidad de clientes que lograban disuadir de cancelar
el servicio.
Las pruebas reunidas durante la investigación parecían demostrar
que, para lograr los premios, los empleados hacían tan difícil
el proceso de cancelación del servicio que los abonados desistían
de su intento. La empresa parece ahora haber comprendido que sus viejos hábitos
no encajan en el presente. Ahora permite que los clientes que cancelan su cuenta
redireccionen sin cargo los mensajes de e-mail que llegan a la vieja dirección
AOL.
AOL.com no se diferencia de Yahoo, MSN u otros portales: todos buscan detener
al visitante lo más posible aportándole una gama de ofertas tan
completa que no tengan motivo para irse. Google toma otro camino. Su negocio
central, las búsquedas, está diseñado para hacer exactamente
lo que los demás evitan: enviar al visitante a otro sitio lo más
rápido posible. Y no le va nada mal.
AOL.com recibirá visitantes que le serán referidos por otros sitios
de Time Warner, pero los observadores del negocio se preguntan cómo hará
para atraer a otra gente.
La razón por la cual AOL dudó tanto en liberar sus contenidos
parece lógica. Los suscriptores a su servicio de dial-up pagan todos
los meses, un flujo de dinero interesante. Pasar una parte de su negocio a un
modelo basado en la publicidad significa ganar más pero despedirse de
la regularidad de las cuotas mensuales. Además, tendrá que pelear
con los otros grandes portales por los dólares de la publicidad. Dada
su historia, es natural suponer que su ingreso tardío y su falta de familiaridad
con el terreno la condenarán a la hora de competir. Y sin embargo, los
observadores le auguran éxito.
Richard D. Parsons, presidente de su empresa holding, Time Warner, acaba de
señalar que AOL es la división que ofreció más oportunidades
de crecimiento primario de toda la compañía. A la prensa nada
dijo sobre posibles alianzas estratégicas con MSN, y una versión
de su declaración publicada por RedHerring.com, lo cita diciendo que
“después de haber acarreado esta carga hasta ahora, es muy poco
probable que nos desprendamos de AOL”. En este momento AOL está
en buena situación. Su sitio y sus servicios de correo electrónico
tienen un tráfico que la coloca entre los tres mayores portales, junto
a Yahoo y MSN.
A pesar de la constante deserción de suscriptores, su ingreso operativo
para el trimestre fue de US$ 368 millones (US$ 276 millones más que el
mismo período el año pasado). Nada mal para un negocio que se
daba por muerto. Aunque su base de suscriptores cayó a 20,8 millones
en Estados Unidos y a 6,2 millones en Europa, comparados con los 34 millones
en todo el mundo que registraba en 2001, AOL pudo aumentar el ingreso publicitario,
recortar gastos y por lo tanto mejorar 33% su ingreso operativo con respecto
al año pasado.
Mientras tanto, la compañía no debe preocuparse demasiado por
el aumento de deserción de sus actuales abonados a dial-up. Como el grueso
de su membresía está formado por suscriptores que eligieron el
servicio porque significaba estar online fácilmente y los protegía
de lo desconocido, esos miembros ya están cómodos donde están.
Muchos de ellos pagan US$ 35 por el servicio de dial-up en zonas donde otros
proveedores brindan banda ancha por US$ 14, y sin embargo se quedan.
Otro grupo de suscriptores se queda por otra razón: no tienen deseos
de cambiar de dirección e-mail. AOL tiene unos cinco millones de suscriptores
que se pasaron al servicio de banda ancha para acceder a Internet pero que están
dispuestos a pagar hasta US$ 14,95 por mes – tanto como pagan separadamente
por la banda ancha – para seguir usando el mail de AOL.
Antes la empresa concentraba todas sus energías en tratar de retener
a los clientes que querían irse. El mes pasado, Eliot Spitzer, el fiscal
general de Nueva York, anunció un acuerdo con AOL según el cual
la compañía – que nunca admitió mala práctica –
dejará de premiar a su personal de servicio al cliente con generosos
bonos sobre la base de la cantidad de clientes que lograban disuadir de cancelar
el servicio.
Las pruebas reunidas durante la investigación parecían demostrar
que, para lograr los premios, los empleados hacían tan difícil
el proceso de cancelación del servicio que los abonados desistían
de su intento. La empresa parece ahora haber comprendido que sus viejos hábitos
no encajan en el presente. Ahora permite que los clientes que cancelan su cuenta
redireccionen sin cargo los mensajes de e-mail que llegan a la vieja dirección
AOL.
AOL.com no se diferencia de Yahoo, MSN u otros portales: todos buscan detener
al visitante lo más posible aportándole una gama de ofertas tan
completa que no tengan motivo para irse. Google toma otro camino. Su negocio
central, las búsquedas, está diseñado para hacer exactamente
lo que los demás evitan: enviar al visitante a otro sitio lo más
rápido posible. Y no le va nada mal.
AOL.com recibirá visitantes que le serán referidos por otros sitios
de Time Warner, pero los observadores del negocio se preguntan cómo hará
para atraer a otra gente.
