La presión por sostener o aumentar la productividad mientras se reduce el bienestar de las personas se instaló en muchas organizaciones como una dinámica habitual. Ese esquema, cuando se vuelve cultura, erosiona la confianza interna, agota la energía y debilita el sentido de pertenencia de los equipos, con impacto directo en el funcionamiento cotidiano.
En ese marco, el liderazgo efectivo y el desarrollo de habilidades blandas dejan de ocupar un lugar accesorio en la agenda de gestión. La discusión se vincula con una necesidad estratégica y ética: el estrés crónico y el agotamiento aparecen como señales de un sistema de trabajo mal diseñado, más que como un problema individual. La variable de conducción, a menudo subestimada, se presenta como un factor que puede asfixiar al equipo cuando no se gestiona de manera adecuada.
Alejandro Contreras, presidente de Argennova y representante de la Fundación de John Maxwell en Argentina, planteó que “hay una ecuación silenciosa” en la que se exige más rendimiento mientras se achica el bienestar. En su visión, esa práctica deteriora la confianza y la motivación cuando se sostiene en el tiempo.
Los datos aportan dimensión al fenómeno. Un estudio reciente de la consultora Reed relevó que 85% de los trabajadores a nivel global experimentó síntomas de burnout o agotamiento relacionado con el trabajo, y que 47% necesitó ausentarse por razones de salud mental. En jóvenes profesionales, los porcentajes superan el 90% en el grupo de 18 a 34 años, lo que expone un problema transversal que alcanza a organizaciones de distintos tamaños.
En Argentina, el liderazgo inefectivo se traduce en consecuencias concretas dentro de los equipos. El estudio Líderes o jefes de Bumeran indicó que 77% de los trabajadores argentinos pensó en renunciar debido a una mala relación con su superior, y que 64% no considera a su jefe o jefa como un verdadero líder. La lectura que se desprende de esos resultados es que el modelo tradicional de autoridad jerárquica ya no satisface necesidades humanas y profesionales actuales.
La falla se asocia a prácticas de gestión consideradas obsoletas, basadas en presión constante, falta de comunicación y ausencia de empatía. Cuando no se modernizan formas de comunicar, delegar o sostener la transparencia, el sistema tiende a “fallar por diseño”: los equipos perciben que sus opiniones no se valoran y que no existen espacios seguros para expresarse, con desconexión como resultado.
Esa erosión del bienestar mental se manifiesta en el fenómeno denominado “quiet cracking”: empleados que no renuncian, pero se desconectan gradualmente, reduciendo participación, innovación y sentido de propósito. En ese escenario, Contreras sostuvo que “no se trata de técnicas superficiales”, sino de desarrollar empatía, escucha activa, gestión de emociones y comunicación clara y transparente.
