Asignar cargos no es formar líderes: el error más común en la empresa familiar

Un tema que incomoda más de lo esperado

En muchas empresas familiares hay decisiones que parecen organizativas, pero en realidad son profundamente emocionales. Una de ellas suele aparecer, a veces explícita, muchas veces no, en el momento en que las nuevas generaciones comienzan a acercarse al negocio: ¿En qué lugar del organigrama debería entrar un hijo?

• La pregunta parece técnica. Pero lo que pone en juego es mucho más complejo:
• Historia personal
• Experiencias vividas
• Expectativas no dichas
• Y, sobre todo, la forma en que cada generación entiende el mérito, el esfuerzo y
  el lugar que le corresponde al otro

Detrás de esa decisión, suelen convivir dos paradigmas muy claros. Y muchas veces,
contrapuestos.

Dos miradas, dos historias: lo que hay detrás de cada decisiónEn la mayoría de las familias empresarias, este dilema no se define desde un manual de gestión. Se define desde la historia personal de quien lidera.
Por un lado, están quienes sostienen que las nuevas generaciones deberían empezar desde abajo.

No necesariamente por dureza, sino por convicción. Porque ese fue su recorrido.

Porque aprendieron el negocio desde la operación. Porque atravesaron momentos difíciles. Porque construyeron legitimidad paso a paso. Y desde ahí, entienden que ese camino no solo forma profesionalmente, sino que construye algo más difícil de transmitir: criterio, resiliencia y respeto por el negocio. Por otro lado, aparecen quienes, habiendo atravesado ese mismo camino, llegan a una conclusión distinta. No quieren que sus hijos pasen por lo que ellos pasaron. No quieren repetir experiencias de
frustración, de presión o de desgaste personal.

Y, muchas veces, tampoco quieren que el negocio interfiera en el bienestar familiar como sintieron que ocurrió en su propia historia. Entonces, toman una decisión diferente: facilitar. Acercar posiciones. Evitar recorridos largos. Acelerar procesos.

Ambos paradigmas tienen lógica. Ambos parten de buenas intenciones. Pero también ambos tienen consecuencias que no siempre se dimensionan.

Legitimidad, preparación y percepción

La investigación en empresas familiares muestra que este no es un tema menor. Según el Family Firm Institute, más del 70% de las empresas familiares que logran sostenerse en el tiempo prioriza algún tipo de desarrollo previo, ya sea dentro o fuera del negocio, antes de asignar roles de liderazgo a las nuevas generaciones. En la misma línea, estudios de PwC indican que cerca del 58% de los líderes actuales
considera que la legitimidad dentro de la organización se construye a partir de la experiencia, no solo del vínculo familiar. Pero al mismo tiempo, otros datos muestran el otro lado del problema.

Según Deloitte, más del 60% de los jóvenes de familias empresarias siente que en algún momento se les asignaron responsabilidades para las que no estaban completamente preparados. Y cerca de 1 de cada 3 reconoce haber asumido un rol con una expectativa mayor a sus herramientas reales al momento de asumir el rol. Esto revela una tensión clara: Por un lado, la búsqueda de legitimidad y por otro la falta de
preparación estructurada.

El impacto en los jóvenes: lo que no siempre se dice

Más allá del lugar que ocupen en el organigrama, lo que realmente importa es cómo viven ese lugar. Cuando un joven entra “desde abajo” sin entender el sentido del recorrido, puede aparecer:

• Desmotivación
• Desconexión
• Sensación de estar siendo probado permanentemente
• Cuando entra en un rol alto sin preparación suficiente, aparecen otras dinámicas: Inseguridad
• Dificultad para liderar equipos
• Sensación de no estar a la altura
• Síndrome del impostor

En ambos casos, el problema no es el lugar. Es la falta de un proceso que acompañe ese recorrido. Según Harvard Business Review, más del 50% de los líderes jóvenes en empresas familiares declara no haberse sentido completamente preparado al asumir su primer rol de responsabilidad. Y eso tiene consecuencias no solo en la gestión, sino en el vínculo con la familia y con la propia identidad profesional.

La pregunta que casi nunca se hace

En todo este proceso, hay una pregunta que rara vez aparece en la conversación familiar: ¿En qué lugar te gustaría estar? No como un gesto simbólico. Sino como una conversación real. Porque muchas veces, los jóvenes ocupan lugares definidos por otros:

• Por historia
• Por necesidad del negocio
• Por expectativa familiar

Pero no por elección consciente. Y cuando no hay espacio para esa conversación, lo
que se construye no es compromiso. Es cumplimiento.

El error conceptual: pensar el organigrama antes que el desarrollo

Uno de los errores más comunes en las empresas familiares es pensar primero en el lugar, y después en la persona. Se define una posición. Se asigna un rol. Se espera un resultado. Pero el desarrollo no funciona en ese orden. El liderazgo no se construye desde el cargo. Se construye desde el proceso. Ni empezar desde abajo garantiza legitimidad. Ni empezar arriba garantiza liderazgo. El verdadero diferencial está en
cómo se prepara a esa persona para sostener el lugar que ocupa.

Lo que sí funciona: recorrido, exposición y desarrollo real

Las empresas familiares que logran integrar a las nuevas generaciones de manera
sostenible tienen algo en común: No simplifican la discusión en “desde dónde
empezar”. Construyen procesos. Procesos que incluyen:

• Exposición progresiva al negocio
• Espacios de aprendizaje
• Desarrollo de habilidades blandas
• Conversaciones intergeneracionales reales
• Tiempo para construir criterio

Entienden que el recorrido no es solo operativo. Es formativo. Y que sin ese proceso, cualquier posición, alta o baja, queda vacía.

Estim Groups: preparar antes de posicionar

En este punto es donde muchas familias reconocen que, más allá de la intención, no siempre cuentan con herramientas concretas para acompañar este proceso. Ahí es donde los Grupos Estim cumplen un rol clave. No definen el lugar dentro del organigrama. Trabajan en algo anterior y más importante: la preparación y el propósito.

A través de grupos de pares y mentores especializados, los jóvenes desarrollan:

• Claridad sobre su rol
• Herramientas de comunicación
• Comprensión del sistema familiar
• Capacidad de toma de decisiones
• Seguridad para gestionar responsabilidades reales

Y eso cambia completamente la ecuación. Porque cuando la persona está preparada,
el lugar deja de ser el problema.

Conclusión: el lugar importa, pero no es lo que define el resultado

La discusión sobre si un hijo debe empezar desde abajo o no es válida.

Pero es incompleta. El verdadero desafío no es decidir el punto de partida.

Es construir el recorrido.

Porque el lugar en el organigrama se puede asignar.
Pero la capacidad de sostenerlo con criterio, con seguridad y con legitimidad, solo se construye con tiempo, experiencia y preparación.

Y en las empresas familiares, esa preparación no es un detalle.

Es la diferencia entre continuidad y conflicto.