De los boomers a los Z, el aporte del talento diverso

Por Andrea Avila (*)

Hoy conviven en las empresas colaboradores que representan distintas generaciones y que tienen visiones del mundo del trabajo diferentes entre sí. Una minoría de baby boomers, que está a las puertas de su etapa de jubilación, convive hoy con los miembros de la generación X, nacidos a principios de los sesenta, y con los millennials que, con su particular visión del mundo del trabajo, generaron una gran disrupción al ingresar a las organizaciones hace unos años y hoy son mayoría. Ahora, además, con el ingreso de las nuevas camadas de trabajadores de la generación Z se han sumado al entorno laboral los nativos digitales.

Ante esto, tenemos el desafío de construir organizaciones que puedan adaptarse a las expectativas de las nuevas generaciones, que las atraigan y las contengan, pero contemplando, a la vez, la diversidad necesaria para no dejar de lado las expectativas y necesidades de las generaciones predecesoras.

Las organizaciones que saben gestionar eficazmente esta diversidad pueden aprovechar al máximo el talento y la experiencia de todos sus colaboradores, fomentando un ambiente laboral inclusivo, innovador y de alta productividad.

Eso implica trabajar con propuestas de valor que contemplen cada una de las necesidades, intereses y expectativas de las diferentes generaciones y darle a los mandos medios las herramientas y la formación necesarias para gerenciar con éxito la convivencia intergeneracional, fomentando una cultura de integración y aprendizaje mutuo que ponga en valor el aporte de la diversidad.

Barreras culturales

La necesidad de trabajar en la convivencia intergeneracional es un tema relativamente nuevo en la agenda de RR.HH., que se dió a partir de la llegada de los millennials al mundo del trabajo. Hasta ese momento, las diferencias entre los baby boomers y la generación X eran poco significativas, mientras que los millennials, -la generación Y-, y la generación Z entraron al entorno laboral con una visión diferente respecto de sus colegas mayores sobre cuestiones básicas como la autoridad, el liderazgo, la transparencia, la motivación, los vínculos y, sobre todo, la comunicación.

Esas diferencias generaron barreras culturales y trajeron la necesidad de interactuar activamente con cada generación, atendiendo a las necesidades de cada una de ellas, pero también buscando que se integren entre sí, ya que eso es algo que no necesariamente se da de manera espontánea.

Las organizaciones tienen que hacer grandes esfuerzos para hacer ver a sus trabajadores que, si comparten experiencias y conocimientos, se pueden alcanzar logros que de otro modo serían imposibles. Es natural que las personas se sientan más cómodas trabajando con pares de su edad, por eso hay que incentivarlas para que rompan las barreras generacionales y se animen a construir equipos diversos, tender puentes y romper que les permitan integrarse.

Los Y y la gran disrupción

La generación “Y” (millennials) es probablemente una de las más estudiadas en la historia de la humanidad. Fueron moldeados por el contexto histórico en el que nacieron y se formaron. Muchos se aferraron a la idea de que no quieren repetir la experiencia de sus padres dedicando su vida entera al trabajo.

Más allá del sinnúmero de prejuicios que se construyeron a partir de sus particularidades e inquietudes, en especial en relación al trabajo, lo cierto es que su ingreso al mundo laboral impulsó cambios de magnitud en las estructuras corporativas tradicionales.

Por tratarse de una generación con ideas, creencias y valores muy diferentes a los de sus colegas mayores sobre cuestiones tan trascendentes como el rol del trabajo en sus vidas o los vínculos y las relaciones en la oficina, las organizaciones han  debido adaptarse, no sin fricciones, para recibirlos. Tal es así que la generación Y terminó obligando a las compañías a repensar muchos de sus procesos, sus prácticas y sus estilos de gestión.

El paso del tiempo llevó a los millennials a ocupar los mandos medios y posiciones de mayor responsabilidad, en muchos casos con gente mayor a su cargo. Ahí el choque generacional tomó un nuevo cariz, debido a que el rol jerárquico implicó que, en tanto nuevos jefes, fueran ellos, los jóvenes Y, quienes debieron preocuparse por entender a los trabajadores X y baby boomers para poder liderarlos.

Lo inédito de esta situación fue que, a la inversa de lo que venía sucediendo, fueron las nuevas generaciones las que debieron preocuparse por entender a las mayores, algo que seguramente ayudó a conciliar las diferentes visiones y bajar el nivel de tensiones en las organizaciones.

Y al poco tiempo llegaron los Z, los primeros trabajadores de una generación nativa digital. Tal y como sucedió con sus hermanos mayores, el entorno laboral, las estructuras y la cultura de las organizaciones debieron prepararse para entender a esta nueva camada de jóvenes, evitando la tentación de querer cambiarlos según preconceptos o prejuicios que se han generado a partir de conocerse la generalización de sus características. Los Y deberían saberlo muy bien, ya que cuando ellos ingresaron al mundo laboral, debieron hacerle ver a sus pares baby boomers que no existen rasgos universales estrictos devenidos de la cuestión generacional.

La convivencia y el rol de los líderes

Sin dudas es necesario lidiar con las diferencias de intereses y de expectativas para lograr cohesión y mejorar la performance de los equipos de trabajo. Para lograr una convivencia armónica, se necesitan mandos medios con habilidades para aunar las diferentes opiniones y sacar lo mejor de cada generación, fomentando así una cultura de integración y aprendizaje mutuo.

Contar con un líder que escuche y dé respuesta a la diversidad de necesidades generacionales, sin priorizar una sobre la otra y dejando de lado incluso los propios prejuicios, hace la diferencia a la hora de lograr una mejor convivencia y potenciar el trabajo colaborativo en los equipos.

Está comprobado que los problemas intergeneracionales surgen a raíz de diferencias de visión y no de conflictos reales. Para gestionar una buena convivencia intergeneracional, hay que abrirse a valorar las diferencias. Entender, por ejemplo, que para las personas mayores de cuarenta años, el salario y la seguridad financiera resultan esenciales y que los más jóvenes valoran el ambiente, la flexibilidad laboral y el propósito del trabajo que realizan.

En el mismo sentido, la percepción que tienen las diferentes generaciones de sus empleadores tampoco es la misma: los menores de cuarenta años buscan que sean inteligentes e innovadores y les planteen desafíos, mientras que la honestidad, la solidez y la seguridad son los atributos valorados particularmente por los trabajadores de mayor edad.

Estrategias de acercamiento

No existe una receta infalible para lograr que las diferentes generaciones convivan exitosamente. Sin embargo, las organizaciones tienen a mano múltiples estrategias que pueden emplear para generar el acercamiento entre colegas, desde la realización de concursos y actividades sociales y deportivas de integración, hasta la implementación de eventos de family day. También pueden incluirse programas de mentoreo, en los que los empleados más experimentados puedan guiar y aconsejar a los más jóvenes en sus tareas. Y a la inversa, programas de inmersión en herramientas de tecnología liderados por los más jóvenes.

Comprender los diferentes estilos de comunicación es también un factor clave para gestionar la convivencia intergeneracional en el ámbito laboral. Los baby boomers, los X, los Y y los Z transmiten y reciben ideas, conceptos y órdenes de manera distinta.
La clave pasa por ponerse en lugar del otro y asegurar que la comunicación fluya con independencia de las diferencias de estilos y canales utilizados. Los jóvenes centennials y millennials tendrán que aprender que como en todo proceso de comunicación, lo importante no es lo que el emisor dice, sino lo que el receptor interpreta. Por otra parte, es importante no perder de vista que los Z y los Y a menudo buscan comprender y explicar todos los detalles de un proyecto, conocer sus mecanismos, mientras que los X y los baby boomers están más acostumbrados a recibir directivas generales y a llevar a cabo su tarea sin mucho más contexto.

Miradas diversas

Generalmente, los conflictos en el ambiente de trabajo tienen que ver con distintas percepciones sobre lo que es correcto y lo que no para cada grupo etario. Que un empleado de la generación Y o Z busque trabajar más horas desde su casa puede dar lugar a que un colega de las generaciones predecesoras lo considere menos comprometido con el rol laboral, cuando en realidad el conflicto está en la percepción que ambos tienen sobre lo que implica el espacio de trabajo y el rol que quieren que tenga en sus vidas.

En estas situaciones las empresas deben tomar un rol activo e intermediar para lograr una comunicación efectiva y un entendimiento entre las distintas generaciones que les permitan aprovechar la templanza y experiencia de los mayores y la frescura y espontaneidad de los más jóvenes.

No hay ninguna duda de que la diversidad enriquece. El gran desafío es hacer que prevalezca la armonía por sobre las diferencias, haciendo que esas diferencias sean percibidas como un verdadero aporte de valor.

(*) CEO de Randstad para Argentina, Chile y Uruguay