Esta vez, va en serio. Después de haber erosionado la confianza de los accionistas, puesto a prueba la lealtad de sus empleados y agotado más de la mitad de un crédito renovable de US$ 7.000 millones, Xerox anunció un programa de reducción de costos, venta de activos y cambios estructurales.
“Es evidente que con resolver las cuestiones operativas, más allá de que son críticas, no basta para asegurar la reconversión de la compañía”, admitió Paul Allaire, presidente del directorio y CEO de la empresa.
Allaire afirma que Xerox sólo se desprenderá de los activos no estratégicos, pero lo cierto es que este plan cala más hondo en la historia y la cultura de la empresa que cualquiera de los anteriores, lo que indica que enfrenta problemas verdaderamente serios.
Para empezar, el gigante de las fotocopiadoras decidió vender la mitad de su participación de 50% en Fuji Xerox a Fuji Photo Film. Es la primera vez, desde la creación de este joint venture, en 1962, que se produce un cambio en la estructura accionaria de la compañía.
El grupo también está considerando una unión transitoria con socios externos para sostener su famoso Centro de Investigación de Palo Alto (Parc) en Silicon Valley, donde se gestaron muchos avances tecnológicos revolucionarios.
Errores estratégicos
Analistas, ex empleados y competidores adjudican la dificultades de Xerox a una combinación de pasos equivocados en el corto plazo y errores estratégicos cuando la compañía intentaba hacer frente a los desafíos de la tecnología digital.
La paradoja es que Xerox previó el advenimiento del desafío digital en sus inicios, cuando designó a Rick Thoman, ex director de finanzas de IBM, primero como presidente, en junio de 1997, y luego como CEO.
Thoman desarrolló una estrategia destinada a reposicionar a la antigua fabricante de fotocopiadoras en las redes de alta tecnología y los servicios de impresión y copiado, de modo que sus ingresos no dependieran sólo de la venta de las grandes máquinas color beige.
Pero después de que el precio de las acciones de Xerox aumentó a más de US$ 60 en mayo pasado como resultado de la reorganización planificada de su fuerza de ventas y de su estructura administrativa, la empresa se equivocó en la ejecución del plan y comenzaron a conocerse sus cifras de ganancias.
Los competidores aprovecharon la oportunidad para atacar a Xerox en el mercado.
“Muchos clientes nos dijeron que la relación que tenían con Xerox se había deteriorado por problemas de atención en el área de ventas”, dice Tod Pike, ejecutivo de Canon en Estados Unidos.
Thoman fue despedido en mayo, pero Allaire, quien volvió a su antiguo puesto de CEO, y Anne Mulcahy, presidenta y COO, no han podido aún recuperar la confianza perdida. Tan profunda llegó a ser la incertidumbre sobre el futuro de Xerox que a principios de octubre el grupo se vio obligado a desmentir que estuviera buscando protegerse de sus acreedores mediante la aplicación del Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos.
Barryl Romeril, ejecutivo principal del área de finanzas, procuró alejar los temores de que la compañía pudiera caer en una situación de insolvencia. Señaló que el grupo tenía a su disposición otros US$ 2.200 millones en papeles comerciales en circulación. “Creemos que nuestra liquidez está asegurada”, afirmó Romeril.
Si los planes tienen éxito, la empresa cosechará entre US$ 2.000 y US$ 4.000 millones con la venta de los activos y otros US$ 1.000 millones más por reducción de costos para fines del 2001.
Pero, en vista de los antecedentes recientes del grupo, todo indica que los
analistas no estarán dispuestos a apostar por la empresa hasta que comience
a demostrar que cumple con sus promesas.
 |
|
| “El escenario de la guerra”. MERCADO, junio de 2000. “Xerox Releases Third Quarter Earnings; Details Aggressive Turnaround |
|
 |
© The Financial Times/MERCADO