Encontrar la sede central de Intel en Santa Clara, California, resulta muy sencillo. Tiene un gran cartel azul en el frente, una bandera de seis metros, y un incesante movimiento de turistas que visitan el museo ubicado en la entrada y compran souvenirs. Más difícil de identificar es el nuevo centro de datos de Intel: un edificio común en la vereda de enfrente, que alberga a miles de computadoras y cuenta con tres generadores para volver a la vida si fallara la electricidad. El comercio electrónico genera millones de dólares en ventas todos los días, y cualquier interrupción representa la muerte.
Intel construyó en sólo 94 días esta server farm, algo así como una granja de servidores, que recibió este nombre precisamente por las filas de computadoras que atienden a las páginas Web de otras empresas.
El CEO de Intel, Craig Barrett, supervisó el proceso desde el momento en que los operarios retiraron el antiguo techo del viejo edificio de oficinas hasta que ingresaron las primeras máquinas de Dell Computer. Razones no le faltaban. Atender los sitios Web de compañías como Citigroup y NEC es la apuesta más audaz que ha hecho la empresa líder en la fabricación de chips en toda su historia.
Intel no sólo está fabricando los microprocesadores y motherboards que alimentan a las computadoras un negocio que generó 86% de los US$ 29.400 millones en ventas el año pasado sino que administra el proceso.
Barrett, de 60 años, quien reemplazó como CEO al legendario Andy Grove en 1998, no se detiene aquí: tiene a su gente fabricando procesadores que dirigen el tráfico de Internet, chips para teléfonos celulares, y máquinas del tamaño de una caja de pizza que aceleran las compras online de libros y películas, mientras pone en marcha un dispositivo similar a un teléfono para navegar por la Web. Cuando carece de la tecnología para sus nuevos productos, compra una empresa que la tenga, a un ritmo de una o dos por mes. El año pasado invirtió más de US$ 6.000 millones en adquisiciones.
Hacia el corazón de la Web
Es una estrategia riesgosa. Barrett está enfrentando a Intel con competidores más jóvenes y talentosos, que dominan algunos de los sectores más rentables y de mayor crecimiento de la industria de los chips. Broadcom, por ejemplo, controla más de 90% del mercado de los semiconductores que alimentan al cable módem. PMC-Sierra cuenta entre sus clientes a los fabricantes líderes de los poderosos equipos para fibra óptica y redes. “Las posibilidades de que Intel pueda hacer, en las comunicaciones, lo mismo que hizo en la informática, son escasas”, sentencia Richard Whittington, analista de Bank of America Securities. “Es demasiado tarde. Broadcom y PMC-Sierra se han quedado ya con los mejores clientes, y están especialmente orientadas a las redes”.
Y es verdad que, antes de que Barrett se convirtiera en su CEO, las incursiones de Intel en las comunicaciones fueron fortuitas. Hacia fines de la década de los ´70, la empresa sacó a la luz lo que se considera como el primer procesador de señales digitales, el tipo de chip que hoy se encuentra en los teléfonos celulares y en las videofilmadoras; un mercado que, se estima, este año crecerá 32%. Pero Intel perdió interés en los procesadores de señales digitales (DSP) cuando la computadora personal comenzó a inundar los hogares y las oficinas.
El impulso a los microprocesadores durante la gestión de Andy Grove, el hiperactivo húngaro que continúa en la empresa como presidente del directorio, condujo a un éxito rotundo. Los chips de Intel están presentes en 85% de todas las nuevas PC, y el margen bruto de ganancias es de 60%. Las acciones de Intel han duplicado su valor en los últimos 12 meses. En enero, subieron 13% un día después de que se anunciara que las ganancias del cuarto trimestre superaban las expectativas de los inversores. Estos saltos son típicos de las empresas de fibra óptica o de las punto com del business-to-business que acompañan a Intel en el Silicon Valley de California.
Barrett es un discípulo perfecto. Grove, que fue CEO de Intel entre 1987 y 1998, aportó la visión. Barrett, desde su cargo de ejecutivo principal de operaciones (COO) entre 1993 y 1997, perfeccionó la tan envidiada técnica de fabricación en lote de Intel.
Entonces, ¿por qué este ex profesor de la Universidad de Stamford planea ahora invertir US$ 2.000 millones en una docena de server farms cuando podría utilizarlos para construir más plantas de chips? ¿Y por qué está retirando a sus mayores talentos del terreno de los procesadores para llevarlos a la fabricación de chips para teléfonos celulares?
Barrett sabe que Intel no puede limitarse a fabricar piezas para las PC cuando el auténtico dinero está en el corazón mismo de la Internet: los servidores que alimentan a los sitios Web y los ruteadores y conmutadores que llevan a destino a las páginas Web y el correo electrónico. También apuesta a que la telefonía móvil será el dispositivo elegido para utilizar Internet cuando los usuarios estén en la calle. “Los años ´90 fueron la era de la PC”, dice Barrett, “ahora es tiempo de ampliar el enfoque y apuntar a la Internet”.
Caminar y mascar chicle
Bajo su gestión, los microprocesadores apuntan a ser sólo una porción de la torta de Intel. Barrett ha creado, o transformado, otros cuatro núcleos de negocios que apuntan a los equipos para redes, los productos inalámbricos, y los emprendimientos más recientes como las server farms.
Al mismo tiempo, está incorporando su propio estilo al entorno laboral. Cuando en enero pasado 3.000 vendedores de Intel ocuparon sus asientos en una reunión en el San Francisco Hilton, los asistentes les repartieron goma de mascar. Luciendo una camisa sin corbata y botas de cowboy, Barrett se digirió al podio, se puso un chicle en la boca y comenzó a mascar. Luego caminó por el escenario. ¿El mensaje? “Intel puede caminar y mascar chicle al mismo tiempo, esto es, salir en busca de nuevos mercados y conservar el dominio en la PC”.
El mensaje no pasó inadvertido. Los precios de los microprocesadores están cayendo rápidamente, incluso para una industria en la que se presupone que bajan a medida que mejora la tecnología. Hoy, el procesador más económico de Intel se vende a US$ 69, cuando hace sólo tres años costaba más de US$ 100.
Las ventas totales de microprocesadores siguen subiendo a medida que la gente compra más computadoras, pero las ventas de chips para teléfonos celulares, las cajas de control inteligente para la TV por cable y los equipos de redes de computación están creciendo aceleradamente. Las ventas de microprocesadores aumentaron 7,7% hasta alcanzar US$ 28.000 millones en 1999, mientras que todo el mercado de los chips creció 14% y llegó a US$ 155.000 millones, según la investigadora de mercado Dataquest.
Cisco Systems, la empresa líder en equipos para redes, está demostrando lo rentable que puede ser el negocio de Internet. Está valuada como la segunda empresa tecnológica en importancia a escala mundial después de Microsoft, tras haber superado a Intel en noviembre. Las ventas de Cisco treparon 53% y totalizaron US$ 4.350 millones en el trimestre que cerró en enero de 2000. Sus ingresos netos se duplicaron y llegaron a US$ 825 millones. En comparación, las cifras de Intel parecen anémicas: los ingresos brutos se incrementaron en 7,9%, para llegar a US$ 8.210 millones en el cuarto trimestre, mientras que los netos crecieron 2,1% y sumaron US$ 2.110 millones.
Del arbusto al bosque
Los fabricantes de chips que exhiben hoy un acelerado crecimiento son los que aportan los motores de los sistemas de comunicaciones. Por ejemplo PMC-Sierra, cuyas ventas crecieron 62% y totalizaron US$ 262,5 millones el año pasado. En el caso de Broadcom las ventas prácticamente se duplicaron y llegaron a US$ 518,2 millones. Las de Intel crecieron sólo 12%.
Aunque las ventas de su compañía representan, en volumen, apenas 1% de las de Intel, el CEO de PMC, Bob Bailey, cree que el boom de las redes lo convertirá en el fabricante de chips más valioso del mundo en los próximos 10 años. PMC tiene ya una capitalización de mercado de US$ 31.000 millones, gracias a que sus acciones experimentaron un aumento de 12 veces en 12 meses. “Seremos la Intel de la Internet”, afirma Bailey.
Pero Barrett, obviamente, no suscribe este pronóstico. Sostiene que Intel será la Intel de la Internet. Por eso invierte miles de millones de dólares en empresas de redes y comunicaciones y construye cavernas llenas de computadoras para ocuparse de los sitios Web de sus clientes.
Claro que separar a Intel de los chips para computadoras personales no será fácil. Durante años, el éxito de las operaciones ha desalentado la inversión de recursos en otras áreas. Barrett compara el negocio de los procesadores de Intel con el creosote bush, una variedad de arbusto de madera resinosa que crece en el desierto cerca de su casa de Paradise Valley, Arizona. El arbusto mantiene a raya a las otras plantas dejando caer una sustancia aceitosa sobre la tierra circundante. De ese modo, recibe más de la escasa lluvia de la zona y no permite que ninguna otra cosa florezca. “He pasado los últimos tres o cuatro años hablándole a la gente sobre estos arbustos”, dice Barrett.
Claro que Intel se olvidó de las comunicaciones mientras triunfaba con sus microprocesadores para PC 286, 386 y 486 en la década de 1980. Le prestó poca atención a las redes hasta 1989, cuando un joven ingeniero de Intel llamado Mark Christensen caminaba por la sede central de Texaco en White Plains, Nueva York, y observó cubículos vacíos sin ninguna otra cosa excepto una vieja PC y una impresora sobre los escritorios. Texaco tenía una PC que conectaba la impresora a una red para que más de una persona pudiera usarla. Christensen vio un mercado para un dispositivo simple capaz de hacer lo mismo y así fue como Intel aportó NetPort, un aparato del tamaño de una caja de cigarros, que todavía se vende. En 1991, comenzó a comercializar pequeños dispositivos de circuitos que vinculan a las computadoras con las redes, avanzando cabeza a cabeza con 3Com.
La marcha de Intel hacia las redes y las comunicaciones se inició en septiembre de 1996, después de que Christensen y quien entonces era su jefe, Fran Gill, se reunieron con Grove, Barrett, Moore y Les Vadasz, el jefe de desarrollo de negocios. Gill y Christensen fueron claros: Intel tenía que realizar más adquisiciones para conquistar nuevos mercados.
El mensaje que transmitieron era audaz. El creosote estaba plenamente en flor. Las utilidades de Intel se habían duplicado en el cuarto trimestre de 1996, cuando treparon las ventas de los microprocesadores, y cada empleado recibió una bonificación de US$ 1.000 en agradecimiento. Aun así, Grove, Barrett y los demás estaban convencidos de que Intel tenía que adaptarse para poder competir; en esa línea, comenzaron a comprar empresas de redes cuatro meses después de aquella reunión.
Sacar la cabeza del chip
Barrett sabía que los nuevos negocios no prosperarían a menos que convenciera a los empleados de que el mundo no estaba hecho sólo de microprocesadores. Organizó seminarios para los gerentes senior en los cuales los expertos en innovación les explicaron cómo cambiar sus métodos. Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, estuvo entre los oradores invitados. Es famoso por sus teorías sobre cómo las empresas exitosas pierden frente a las nuevas cuando surgen tecnologías revolucionarias, y sus opiniones son casi como la Biblia en Silicon Valley.
Los seminarios de Barrett llevaron a Intel a considerar el hosting para la Web. Hosting puede significar casi cualquier cosa, desde organizar depósitos seguros para que las empresas puedan guardar sus computadoras hasta ocuparse de todo el sitio Web de un cliente. Intel tiene planeado invertir US$ 2.000 millones en los próximos tres años en 11 instalaciones más como la que está frente a la oficina de Barrett. Las obras ya están en marcha en Virginia, Londres y Tokio.
Cuando se lo escucha hablar a Barrett, no pareciera que el Web hosting involucrara un gran riesgo. Intel está acostumbrada a construir plantas de semiconductores que cuestan más de US$ 1.000 millones cada una. Las plantas de chips y server farms requieren el mismo tipo de paranoia habitual en Intel: mucho suministro eléctrico, cámaras de seguridad y funcionamiento perfecto las 24 horas.
Las proyecciones del mercado del Web hosting parecen justificar el gasto. Los servicios, que ya prestan empresas como Exodus Communications y la unidad DigitalNation de Verio, pueden generar US$ 17.600 en ventas en el 2003, frente a los US$ 1.800 millones que sumaron en 1999, según las proyecciones de la empresa de investigación de mercado IDC.
Navegación celular
Barrett también apuesta a la telefonía celular. Durante el año pasado según Dataquest se vendieron en el mundo 183 millones de teléfonos celulares, contra 113,5 millones de computadoras personales. La preocupación de Intel es que el teléfono celular termine reemplazando a la PC como medio de acceso a la Internet.
Aquí, Intel corre contra competidores duros y de primera línea, como Lucent Technologies y Qualcomm. “No creo que ésta sea una situación en la que diríamos: Intel está interesada en nuestro mercado, entonces levantemos la carpa y desaparezcamos durante la noche”, dice John Dickson, ejecutivo principal de la división de microelectrónica y telecomunicaciones de Lucent.
Pero la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos no significa que Intel esté abandonando los microprocesadores. En febrero lanzó un nuevo chip que lleva el nombre de código Willamette y funciona a 1,5 gigahertz. La mayoría de los procesadores que se venden hoy corren a menos de la mitad de esa velocidad. Intel también está trabajando en Itanium, un procesador con un diseño superior que lo hará más poderoso a menores velocidades. La empresa espera que Itanium y sus sucesores constituyan los cimientos de los millones de servidores que el mundo necesitará para alimentar a los cientos de nuevos sitios Web que nacen todos los días.
Según Barrett, si Intel puede hacerse fuerte en el mercado de los servidores y triunfar con sus nuevos emprendimientos como el Web hosting, las ventas pueden aumentar entre 15% y 20% al año. Esas cifras estarían por debajo del promedio de 1999 (25%), pero seguirían siendo extraordinarias para una empresa de esta envergadura.
Lo que Barrett espera es que su estrategia convierta a Intel en la Intel de Internet. Y, como es lógico, para ello hace falta algo más que caminar y masticar chicle al mismo tiempo.
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