La subsidiaria argentina del laboratorio Boehringer Ingelheim tiene una planta industrial que satisface las necesidades de México, Colombia, Chile, Perú, Brasil, Paraguay, Uruguay y, por supuesto, el mercado local. Con productos estrella como Buscapina, Berotec, Vitagenol y Bisolvon, entre otros, en 1997 la filial obtuvo la segunda posición en el ranking de exportadores farmacéuticos argentinos. Y en 1998, dos de cada tres unidades producidas fueron exportadas. Durante ese año, las ventas del laboratorio en la Argentina llegaron a más de US$ 138 millones.
Eduardo Cabrera, gerente de Contralor de Boehringer Ingelheim, sostiene que la operación local no es para nada sencilla y que su planeamiento requiere un diseño contable que tenga en cuenta desde la adquisición de materias primas hasta los costos de lanzamiento de cada producto, pasando por el mantenimiento de planta, entre otros aspectos.
A comienzos de la década de los ´90, y luego de probar varios desarrollos propios que no arrojaron resultados convincentes, desde los cuarteles generales del laboratorio se decidió contratar los servicios de la también alemana Portolan, una casa de desarrollo de software enfocada en productos de gestión de negocios. La idea era que la compañía de programación diera al laboratorio herramientas para extraer y aprovechar al máximo toda la información que contenía su sistema de planificación de recursos empresariales.
Boehringer Ingelheim decidió también poner a su filial argentina como piloto para realizar la implementación del nuevo sistema y, luego de aprobar el test, aplicarlo en toda la corporación.
“Nuestras necesidades pasaban por lograr una estandarización de los reportes de presupuesto, realizar el seguimiento de la rentabilidad de los productos, obtener rápidamente los resultados de cada línea de negocios y planificarlos adecuadamente”, dice Cabrera.
La implementación terminó en junio de 1994, cuando comenzó a planificarse el ejercicio 1995. “Logramos pasar de un presupuesto centralizado, en el que sólo algunos jefes de departamento participaban, a uno descentralizado, en el que 100 usuarios pueden realizar un seguimiento permanente y, a medida que surgen oportunidades de ahorros de costos, son rápidamente implementados por los jefes de departamento”, asegura Cabrera.
Gabriel Di Lelle, gerente de Operaciones para la Región Sur de Portolan, asegura que, luego de la implementación, el producto permitió a Boehringer Ingelheim manejar su organización en forma diferente. “La descentralización dice trajo un nuevo compromiso entre los usuarios que participan en el proceso de planificación. Cada uno comenzó a enviar propuestas para la mejora de la administración del gasto y hoy tienen una herramienta que permite hacer el seguimiento constante de los compromisos de cada departamento. En un proceso centralizado uno estima que puede tener una oportunidad de ahorro, pero cuando el juego se abre, las propuestas son más concretas y se determinan mejor las oportunidades”.
Tras una inversión de US$ 500.000, los gerentes del laboratorio pueden también realizar simulaciones, obtener información histórica, participar del planeamiento presupuestario desde cada área y hacer análisis de rentabilidad en distintos niveles, ya sea global, por línea de producto o por cliente.