En un informe publicado por MERCADO dos años atrás, Gualberto Arrúa, de la consultora CCR, anticipaba que el proceso de creciente competencia dentro del sector del retail provocaría bajas en los promedios de facturación por metro cuadrado antes del 2000. Y que, para contrarrestar su efecto, las cadenas tendrían que bajar los costos operativos. Diana Matassa, de la misma firma, señalaba que el desafío consistía en buscar mayor eficiencia en la logística, mejor utilización de la información y más comunicación entre proveedor y canal distribuidor a través del sistema EDI (Electronic Data Interchange).
Cuando se menciona el EDI, se ilumina la mirada de los gerentes de logística de los supermercados aunque, claro, cuando se les pregunta cuántos proveedores están utilizando el sistema, la sombra desplaza al brillo. Hasta ahora, Jumbo cuenta con 20 proveedores adheridos y 125 a punto de entrar, en una nómina total de 700 proveedores activos y otros 2.300 que le venden en distintas épocas del año. La cadena cuenta con esta tecnología desde 1994, pero recién el año pasado comenzó a implementarla.
Wal-Mart también se comunica a través del EDI con un selecto grupo de proveedores: apenas ocho entre el millar de firmas que lo abastecen habitualmente (se espera que 40 ingresen al sistema en mayo). Por ahora, la cadena se conforma con agilizar los pedidos a través de un mecanismo de fax automático.
Christopher Jones, director de Logística de Wal-Mart, advierte, sin embargo, que “estamos yendo hacia EDI porque sabemos que todos los gastos administrativos se eliminan rápidamente, ya que se trata de conexiones electrónicas automáticas”.
Aunque los directivos de Carrefour prefieren no revelar qué cantidad de proveedores están adheridos al sistema, aseguran que, hasta este momento, más de 75% de su abastecimiento se realiza a través de órdenes enviadas vía EDI. Mientras tanto, avanzan en la implementación de CMI (Manejo Compartido de Inventarios) para que los proveedores operen sobre los stocks de la cadena a partir de un acuerdo de trabajo conjunto.
Disco está probando el sistema EDI con 12 proveedores. La cadena cuenta con 350, que planea llevar a 750 en los próximos meses. Sus ejecutivos aseguran, sin embargo, que dentro de un mes podrían estar trabajando con EDI.
EDI y algo más
Entre los grandes retailers, es habitual encomendar estudios y pruebas para mejorar el área de logística y distribución a partir de la innovación tecnológica, que no siempre lleva el sello de EDI.
Es el caso de Norte. Jorge Garramuño, asesor consultor de Logística y Distribución de Norte/Tía, señala que “Internet podría ser una alternativa para la reposición. Mientras tanto, contamos con un sistema de reposición automática de locales a centro de distribución. Falta un sistema desde los centros a los proveedores y este año es clave en este aspecto”.
¿Cuáles son las ventajas del sistema EDI? Los gerentes consultados aseguran que el hecho de contar con información en tiempo real permite introducir fuertes ahorros de costo y tiempo. Sin embargo, aún no hay cifras concretas que ilustren sobre la magnitud del beneficio.
“Nuestros proveedores no están obligados a tener EDI, pero sí se lo sugerimos. En general, buscamos las mejores alternativas para bajar los gastos dentro de la cadena de abastecimiento y EDI es una manera muy importante de bajarlos”, sostiene Jones. Aunque afirma desconocer el costo del servicio, está seguro de que “es mucho más barato que tener una persona que venga a buscar el papelito del pedido y que otra, después, haga el data entry.”
Alejandro Rodríguez, gerente de Distribución y Logística de Disco, afirma: “Los proveedores grandes no tienen problemas en implementarlo porque no es caro; el beneficio es que las dos partes tienen información en tiempo real. Para las Pymes, sin embargo, se ha desarrollado una especie de EDI con acceso a la plataforma de Disco que no representa un gran gasto para ellas”.
Enrique Vitale, gerente general de Código, subraya que el proceso de adopción del sistema de lectores de código de barras se está facilitando a partir de la decisión de las cadenas de ir hacia el EDI. Aunque asegura que no hay trabas para su implementación, sí admite que se encuentran resistencias. “EDI es una herramienta, no un objetivo y, para contrarrestar las objeciones que existen, se necesita la decisión de las cadenas y de los proveedores para llevarlo adelante”.
En contra de lo que opinan algunos directivos, Vitale afirma que “Internet no es una alternativa a EDI sino un complemento” ya que, al tratarse de un protocolo de comunicación estandarizado, puede generar muchos beneficios en el comercio electrónico BtoB (business to business). “Cuanto más estandarizadas sean las transacciones, más se amplía el concepto de EDI”, explica.
Palabra de proveedor
Resulta difícil contabilizar la cantidad de proveedores que utilizan EDI. Pero es fácil advertir, sin embargo, que quienes emplean el sistema son, en general, grandes compañías y que su uso se ampliará a partir de la decisión que adopten las cadenas de supermercados.
¿Es costosa la introducción del sistema? En principio, no. A los gastos por la compra de una PC y un servidor se le suma el costo del servicio de transmisión que suele oscilar entre $ 100 y 400. Impsat, IBM, Geis y AT&T son las empresas que están brindando el servicio en la Argentina.
Los beneficios son múltiples. La integración automática de datos hace descender el margen de error, baja el costo de la transacción asociada a la operación manual, mejora la eficiencia de los procesos y acorta los ciclos de pedido y entrega de las mercaderías.
Procter & Gamble es uno de los grandes que utiliza EDI. Leonardo Lijtmaer, gerente de Logística de la compañía señala: “Ya hemos desarrollado en la Argentina la capacidad para intercambiar algunos mensajes básicos, sobre todo órdenes de compra. Esto lo estamos haciendo con nuestros principales clientes y planeamos implementar el sistema con otros. De hecho, estamos listos para utilizar esta tecnología con todos aquellos clientes que estén interesados y en condiciones de hacerlo”.
Nivea que vende entre 60 y 65% de sus productos a través de los supermercados también emplea EDI pero, hasta ahora, sólo con Carrefour. “Hicimos la prueba a fines del año pasado y comenzamos a trabajar con el sistema hace unos tres meses. Introduce mayor agilidad y optimización en los procesos de compra, ya que las órdenes se generan sobre la base del movimiento de la mercadería”, se entusiasma Fabio Palazzi, director de Ventas de Nivea.
Ambas compañías inscriben su política dentro del marco del ECR (Efficient Consumer Response), un concepto que apunta a la integración de los procesos logísticos y comerciales a lo largo de toda la cadena de productos de consumo masivo.
Grandes ausentes
Molinos aún no ha adherido al sistema, pero fuentes de la empresa aseguran que “hay algunos desarrollos incipientes”. Desde una empresa láctea importante admiten que no lo están utilizando y que el único que los invitó a participar fue Jumbo hace poco menos de un mes. Aunque creen que se trata de una alternativa interesante, confiesan que aún no han puesto en el tema toda la atención que requiere y que este año y el siguiente serán claves en esta área.
Tampoco Milkaut trabaja con EDI. Rodolfo Botteri, gerente de Logística y Distribución, señala que están revisando los procesos logísticos para decidir qué sistema implementar. Mientras tanto, los pedidos se manejan a través de personal de ventas que los envía a las empresas por fax o correo electrónico.
En pleno año 2000, y a pesar de todas la visiones futuristas, son muchas las empresas que siguen recibiendo los pedidos a través de ejecutivos de cuenta o personal de ventas. Esto ocurre, incluso, en grandes compañías, como Philips o Xerox, que venden buena parte de sus productos a través de los supermercados. Juan Bruno, jefe de Ventas de Hipermercados de Philips, señala que “los pedidos de productos aún se hacen cara a cara. Pronto vamos a tener un sistema informatizado por el que ingresarán los pedidos directamente on line“.
Silvina Reyes, gerente de Canales de Xerox Argentina, también responde que “a la hora de pautar una compra con los supermercados, se trabaja con una relación comercial; es decir, una persona negocia con otra una operación”.
Voces a favor
La variedad de posturas frente a la adopción del sistema es amplia. Quienes han adherido a él hacen una entusiasta prédica de su uso. Palazzi, de Nivea, asegura que se consiguen significativos ahorros en la gestión, “porque se evita tener gente atenta en el momento en que se emite una orden, ya sea para buscarla o recibirla vía fax. También permite ahorro de costos en cuanto a que hay más gente abocada a los puntos de ventas y se evitan los errores que se cometen al hacer una orden manualmente”.
Lijtmaer, en tanto, advierte que sus beneficios “sólo son alcanzados si se logra una real integración de la información intercambiada con los procesos internos de la compañía. En cada implementación nos aseguramos de que, por un lado, el cliente tenga la capacidad de generar sus propias órdenes en forma correcta, sin necesidad de nuestro representante de ventas. Y, por otra parte, es importante que el mensaje recibido pueda ser procesado automáticamente por nuestro sistema comercial sin ningún tipo de intervención manual”.
Esta es la manera en que tanto el proveedor como el cliente aumentan la productividad en el proceso de generación y captura de órdenes, a la vez que mejoran los tiempos de respuesta y los niveles de servicio.
Para la gente de Procter & Gamble, estos resultados sólo se pueden alcanzar si el intercambio electrónico se integra con los procesos internos de ambas empresas.
Palazzi argumenta: “Lo que implementó Carrefour es algo a lo que el resto de los proveedores debería plegarse por el costo que significa y porque, además, vemos una mejora sustancial en el abastecimiento y los puntos de venta”.
Variedad y costos
Mientras supermercados invierten en mejorar los mecanismos de sus centros de distribución, alimentación de bocas y órdenes de compra a proveedores, los productores también reformulan sus sistemas de logística. Y aquí la variedad de sistemas se amplía mucho más, aunque todo se inscribe en un contexto de recepción centralizada.
Una vez generado el pedido, la mayoría llega hasta los centros de distribución de los supermercados. Las diferencias, generalmente, tienen que ver con el tipo de mercadería (ya sea que se trate de productos frescos o de rotación intermedia). En esos casos, los camiones salen desde sus plantas o centros de distribución hasta las bocas.
Un ejecutivo de una cervecera revela que la adopción de una intranet representó una gran ayuda, ya que permitió combinar y entrelazar las plantas de producción con los distribuidores, que suman 270 en todo el país.
A la hora de entregar sus productos, Philips cuenta con dos alternativas. Una consiste en el envío directo desde su fábrica de Río Grande. La otra es concentrar los despachos en el centro porteño de distribución del barrio de Saavedra y, desde allí, derivarlos a los depósitos de los clientes.
Xerox cuenta también con dos centros de logística, uno en Capital Federal y otro en Avellaneda. En éste se concentran los productos de mayor rotación y, al momento de enviar la mercadería a destino, todo depende de lo que pida el cliente.