El retail es el negocio que más dinero mueve en el mundo. Según un reciente estudio de la consultora McKinsey, el comercio minorista movilizó alrededor US$ 6,6 trillones en 1999, bastante más que la actividad financiera, que cosechó US$ 5,1 trillones (ver gráfico).
Sin embargo, las compañías más grandes de comercio minorista parecen tener problemas a la hora de enfrentar los desafíos de la globalización. En el negocio de la energía, gigantes como Mobil o Shell están presentes en no menos de 130 países; y un peso pesado de las finanzas, como el Citi, desembarcó en un centenar de naciones. Pero en el retail, Carrefour apenas si pisó el suelo de 26 países.
El sector también tiende a ser muy volátil. Durante la última década, el ranking global de las 10 compañías de comercio minorista cambió drásticamente. Wal-Mart mantuvo su liderazgo y McDonald´s continuó en el cuarto escalón, pero esos fueron casi los únicos ejemplos de permanencia. Varias firmas que a principios de los años ´90 eran desconocidas comenzaron a dominar el tablero, como Home Depot, y también se registraron caídas de líderes históricos, como Sears, que en 1990 se encontraba en el 6º puesto y descendió al 23º el año pasado.
Internet, autos y luz
Dirk Donath, uno de los socios de McKinsey que participó en la elaboración de este informe sobre las tendencias mundiales del retail, explica que una de las conclusiones más interesantes que se desprenden del trabajo es que, en general, los grandes minoristas salen de sus negocios principales para incursionar en nuevas actividades. Ejemplo de ello es Carrefour, que en Europa presta servicios financieros y de turismo, además de telefonía.
“Como parte de esta investigación, encuestamos a 2.000 consumidores para medir la fortaleza de las marcas de los retailers, aplicándolas a otros negocios”, dice el consultor. Los resultados indicaron que Wal-Mart, tiene más fuerza en sectores como la hotelería, los restaurantes, los bancos y las agencias de viajes, que los líderes de esos segmentos.
“Esto es bastante lógico, porque el retail tiene el contacto y el tráfico del consumidor. El poder con que cuenta un Carrefour o un Wal-Mart, entre otros, es hacer que el consumidor acuda a sus locales varias veces por mes, para comprar sus alimentos o la ropa para el bebé; esto les permite constituirse en sellos de calidad y credibilidad”, dice Donath.
Desregulación de servicios mediante, no es extraño observar en Europa y en Estados Unidos que los retailers también incursionan en la energía. Las cadenas Metro AG, Otto, ProMark, entre otras, encontraron interesantes fuentes de ingreso en la comercialización de electricidad y gas.
Como asegura Steven Wheeler, socio y vicepresidente de la consultora Booz-Allen & Hamilton, especializado en estrategia de canales de los más diversos rubros, en el Reino Unido, por ejemplo, hay dos cadenas de hipermercados que venden combustibles, Tesco y Sainsbury, “y si no fuera por las regulaciones gubernamentales, todas las cadenas ya lo estarían haciendo”.
Sin embargo, en la Argentina, el modelo de venta de combustibles en los hipermercados, propuesto hace dos meses por el secretario de Energía, Gustavo Montamat, para introducir mayor competencia en el expendio de naftas, fue rápidamente rechazado por los retailers. La Cámara Argentina de Supermercados calificó a la propuesta de “irracional”.
Garbarino, por su parte, siguió aquí el camino que en Estados Unidos iniciaron Wal-Mart (asociado a AOL) y Kmart (junto con Yahoo!), para ofrecer acceso a Internet.
Carrefour realiza una prueba piloto en Europa: la venta de un auto con su marca. No fabrica el vehículo, pero lo comercializa.
El poder de la marca
La investigación de McKinsey incluye un análisis de los componentes del valor de mercado de los retailers. Una parte pequeña refleja el volumen de ganancias y ventas. La proyección de las ventas a mediano plazo (un año) adquiere mayor gravitación. Pero cerca de 60% del valor total de la empresa se explica por las expectativas de los inversores (ver gráfico).
“Esto ya está incorporado al precio de los papeles de las compañías, con lo que los inversores obligan al management de las cadenas a crecer fuertemente, utilizando, entre otras cosas, su poder de marca”, dice Donath.
Para el consultor, el imperativo de crecer puede canalizarse a través de varios modelos:
- Apertura de nuevos locales y expansión internacional.
- Lanzamiento de nuevos formatos. (“La adquisición de Promodes por
Carrefour es una muestra de eso”), asegura Donath. - Actividad en Internet.
- Nuevos negocios a través de la marca.
El consultor de McKinsey señala que “muchos retailers alquilan el espacio de sus tiendas y negocian alianzas con bancos o cadenas de restaurantes, para aprovechar mejor su activo físico”.
Desarrollo desigual
Cuando se trata de analizar la evolución de los formatos, para Donath, hay que segmentar el negocio de venta minorista en tres mercados: alimentos, indumentaria y electrodomésticos. En la Argentina, señala, “probablemente el más desarrollado es el de alimentos: hay hipermercados, supermercados, hard discounts, almacenes tradicionales. Pero eso no ocurre en indumentaria, ya que no hay muchas tiendas por departamentos, como Falabella. Además, hay un dato que habla a las claras de la falta de formatos nuevos en este segmento: Carrefour es el principal vendedor de ropa de la Argentina. Falta desarrollar formatos como los de GAP o Zara, que ofrecen moda y variedad a precios competitivos. Tampoco se encuentran los discounts de indumentaria que existen en Estados Unidos”.
En electrodomésticos, a pesar del éxito de cadenas como Frávega o Garbarino, todavía no llegaron los formatos que lideran players como Circuit City, con 10.000 metros cuadrados de artículos de electricidad y electrónica. “También vemos que entra Home Depot para competir con Easy, que profesionalizará el rubro del hágalo usted mismo“, dice Donaht.
Aprovechar la ocasión
Con una rápida evolución de las tecnologías de manufactura que aceleran la desaparición de las diferenciaciones basadas en el producto, los canales minoristas apuestan a cambiar el paradigma del negocio. Steven Wheeler, de Booz-Allen, da un ejemplo: “Procter & Gamble invirtió 10 años en desarrollar el champú Dos en Uno, pero una vez que lo lanzó, la competencia siguió rápidamente sus pasos. Sólo después de adquirir varias compañías que entendían el mercadeo de cosméticos, Procter pudo imponerse en este mercado. Esto quiere decir que el control del canal se torna más importante que el producto. De esta manera, el paradigma cambia y en vez de concentrarse en vender productos, hay que dedicarse a atender una determinada necesidad de compra”.
Para un mismo producto, existen distintas ocasiones de compra a diferentes precios, ya que se realizan a través de varios formatos: almacén, convenience store, hipermercado o Internet. “En cada una de estas ocasiones, uno paga distintos precios por el mismo producto, porque hay diferentes niveles de servicio. Así las cosas, un supermercado puede atender más o menos ocasiones de compra, de acuerdo con sus necesidades”, dice Wheeler.
Cuando se le pregunta al especialista cuáles son las ocasiones de compra
a las que deben apuntar los supermercados en la Argentina, Wheeler afirma: “Primero
tienen que asegurarse la compra semanal. En Estados Unidos y Europa, los minoristas
están muy interesados en atender a las personas que tienen muy poco tiempo
para realizar sus compras. En este caso, lo que hacen (y también se observa
esto en la Argentina) es agregar servicios, como comidas preparadas, acuerdos
con cadenas de restaurantes y con bancos, para satisfacer a sus clientes en
un solo lugar. En el Reino Unido, por ejemplo, la venta de combustibles por
parte de los hipermercados se usa también para aprovechar esa ocasión
de compra, en la que se agregan ítems como venta de cigarrillos y golosinas.
Se estima que la venta de combustibles en los hipermercados no da ganancias,
pero el resto de los ítems que se agregan para esa ocasión de
compra, sí son rentables”.
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