Según el Gartner Group, para el 2003, a nivel mundial, sólo la mitad de las empresas tendrán un proceso de planeamiento estratégico integrado a la tecnología de la información (TI). Los expertos de la consultora advierten que no se trata de un asunto menor, si se tiene en cuenta que las organizaciones que lograron esta integración alcanzaron posiciones de liderazgo en el mercado.
“La alta gerencia de muchas compañías argentinas todavía no entiende el impacto que la TI tiene en su negocio. En consecuencia, delegan la cuestión en la gente de sistemas que, además, suele ser ubicada en los niveles jerárquicos inferiores”, afirma Guillermo Martos, especialista de la consultora Arthur D. Little.
En la Argentina, dice Martos, aún hoy muy pocas empresas se plantean realmente cómo pueden armar sus negocios alrededor de la TI y beneficiarse con ella.
Hasta hace unos años se creía que la tecnología de la información era un soporte más del negocio, cuya mayor utilidad residía en su poder para automatizar operaciones. Pero esa concepción está cambiando.
“Antes, la gente de TI recién intervenía al final del proceso de definición de una estrategia, para explicar qué podía aportar su área. Hoy deben participar desde el principio, ofreciendo innovaciones tecnológicas que modifican la estrategia o incluso generan una distinta. Hasta pueden proponer nuevos modelos de negocios, como estamos viendo en caso del comercio electrónico”, afirma Patricia Scala, gerenta de métrica del Gartner Group en la Argentina.
En el mismo sentido, Fernando Alonso, vicepresidente de la misma consultora, comenta que aún hay en la Argentina empresas cuyos departamentos de sistemas parecen zonas amuralladas, aisladas del resto de la organización. “Hace poco le preguntamos a un gerente de TI cuál era la estrategia de su compañía y nos contestó que no la conocía, porque no era su función. Evidentemente, esta persona no advierte que, si no entiende el negocio, va a durar poco en su puesto, porque el avance de la tecnología lo ha colocado ahora en una función preponderante”.
Para Martos, cuanto más se apoye la empresa en la tecnología de la información, más conocimiento del negocio necesita tener el jefe del área. Y pone como ejemplo a los bancos. “Dentro de cinco años, habrá una gran cantidad de empresas financieras virtuales que van a canibalizar el negocio. Sin embargo, a pesar de que los bancos gastan muchísimo dinero en sistemas, sus directivos aún no se han puesto a discutir junto a la gente de TI hacia dónde va el negocio”.
Gerardo Garbulsky, especialista del Boston Consulting Group, dice que para empezar a trabajar en el alineamiento de la TI con el negocio es necesario analizar las tres grandes dimensiones donde ésta puede tener impacto:
- la eficientización de los procesos, no sólo de los que se
llevan a cabo dentro de la organización, sino también de aquéllos
que se desarrollan externamente con proveedores, clientes y partners; - la previsión del surgimiento de nuevos escenarios en la cadena de
valor, como la aparición de nuevos intermediarios que podrían
terminar arruinando el negocio; y - la búsqueda de información sobre nuevas necesidades de los
clientes para comenzar a satisfacerlas.
Un enfoque diferente
A principios de la década de 1980, en Estados Unidos, Arthur D. Little empezó a trabajar con un nuevo modelo conocido como Gestión estratégica de la tecnología.
Hasta ese momento, el enorme costo y complejidad de la computación hacían que la estrategia de una empresa se definiera a partir del equipamiento existente. Compañías como IBM, NCR o Xerox, invertían enormes sumas en construir centros de cómputos para ofrecer después sus servicios a gigantes que podían pagarlo, como General Motors o Ford.
El nuevo enfoque invirtió la relación, al proponer que se defina primero la estrategia para recién después analizar cuáles son los recursos de TI necesarios para llevarla a cabo.
Para Martos, este modelo cambió radicalmente las cosas, porque obligó al management a entender cómo estas nuevas tecnologías podían impactar en su negocio. En otras palabras, se comenzó a trabajar con los recursos tecnológicos alineados con la estrategia. “Algunas empresas perdieron el tren por no haber entendido cuál era el significado de las nuevas tecnologías, como IBM cuando subestimó el impacto de las computadoras personales. Y también influyó para que otras -que sí entendieron lo que venía- triunfaran”, explica.
Según Garbulsky, las cosas han vuelto a cambiar. Mientras la tecnología de la información se mantuvo dentro de los confines de la compañía, existía una secuencia bastante lineal de pasos a seguir: primero se definía la visión estratégica, luego los procesos de negocios para alcanzarla, y finalmente las estructuras tecnológicas para apoyarlos.
Pero ahora, con la apertura de esos límites por el desarrollo de las redes de comunicación, la estrategia está en revisión continua. “Hoy existe un entrelazado muy íntimo entre la estrategia y los sistemas de información. La estrategia no puede ser diseñada sin tener en cuenta qué cosas son posibles desde el punto de vista tecnológico. No es que la estrategia deba alinearse a la tecnología, sino que ambas se realimentan permanentemente”, argumenta el especialista del Boston Consulting Group.
Señales de alerta
Martos advierte que los gastos en TI fuera control o excesivamente altos son la principal señal de falta de alineamiento. Cita como ejemplo el caso de una importante empresa de informática de la Argentina que el año pasado pidió asesoramiento a Arthur D. Little justamente por ese problema. “Cuando empezamos a investigar nos dimos cuenta de que la cantidad de recursos -no sólo en equipamiento, sino también en horas /hombre- que tenían en TI, era totalmente desproporcionada con respecto a las cuatro o cinco estrategias que habían definido para su negocio”.
Para medir el grado de alineamiento el Gartner Group desarrolló dos estudios: el IT Alignement y el IT-Balance Scorecard.
El primero analiza la relación entre dos elementos del negocio (estrategias y procesos) y dos elementos de la TI (infraestructura y arquitectura de aplicaciones).
Aunque también está relacionado con el alineamiento, el estudio de TI relacionado con el balance scorecard tiene un objetivo diferente: trata de examinar cómo avanza la organización hacia el logro de los objetivos tecnológicos.
El nuevo desafío
A partir del desarrollo de Internet y su impacto en los negocios, la necesidad de alinear se incrementa.
“La estrategia de una empresa en la economía tradicional era generar ganancias en el resultado final; en cambio, la de una compañía pure Web, como Amazon, es conquistar participación de mercado. En el mundo real, más allá de un volumen de venta ya no se gana más, pero eso no funciona en Internet, donde cuanto más se venda más beneficios se consiguen. Lo ideal es tener todo el canal digital para uno, porque una vez que está en marcha la infraestructura tecnológica y el manejo de la información es poco onerosa”, explica Alonso.
Varios fracasos recientes demuestran que las empresas ya establecidas en el mundo real muchas veces cometen el error de no analizar adecuadamente cuál será el impacto del comercio electrónico en su estrategia. Muchos de sus ejecutivos deciden ingresar al e-commerce sólo porque sus competidores también lo están haciendo. En consecuencia, contratan a un líder de proyecto, ponen en marcha el sitio Web y listo. Sin embargo, ¿cómo se alinea esto con la estrategia de la compañía?
“El único caso exitoso que conozco en la región es el de una cadena brasileña de supermercados. En 1996 se planteó una estrategia de negocio concreta: lograr que en cinco años el canal electrónico aportara entre 25% y 40% de sus ventas totales. Al segundo año de inaugurado, el nuevo canal ya daba ganancias y hoy están cerca de alcanzar el objetivo trazado”, afirma Martos.
Esta cadena ha venido invirtiendo US$ 40 millones por año para salir al mercado con una oferta clara que le permita cumplir con ese objetivo. Esto la llevó armar toda la logística, la cadena de frío y el delivery desde cero, debido a que las nuevas compras a través de Internet tienen tiempos, consumidores, gustos y productos diferentes a los del canal tradicional.
“Esta empresa entendió que no debía incorporar el comercio electrónico al negocio habitual. Por el contrario, necesitaba crear una nueva unidad con responsabilidades y objetivos cuantitativos muy claros. Incluso han instalado quioscos con computadoras en los halls de los edificios de departamentos para que la gente sin acceso a Internet haga desde allí su pedido. Indudablemente, tienen muy claro cómo llegar a su objetivo”, señala Martos.
A los ojos de este especialista, el caso local de Disco presenta un panorama diferente. “Aquí, es el más avanzado en venta electrónica, pero no estoy seguro de que esté siguiendo el modelo correcto. Creo que ha tenido alguna idea del tema, pero cayó en el error de encarar todo en función de los recursos existentes. No se planteó desde el principio un objetivo estratégico, como en el caso brasileño”.
Modelo para exportar
A fines de 1996, la Unión Obrera de la Construcción de la República Argentina (Uocra) empezó a trabajar en un plan estratégico de TI para su red social, que incluye la obra social (Construir Salud Ospecon), el servicio de medicina prepaga para el público en general, una fundación para capacitación, y dos institutos dedicados a la construcción de viviendas.
Esa red tiene un centenar de puntos de atención al público distribuidos en todo el país, desde donde se gestionan todas las actividades desarrolladas por esas organizaciones, mayoritariamente los servicios de asistencia médica.
La primera estrategia que se plantearon fue la integración de todos los puntos de atención y la respuesta fue poner en marcha Uocranet, una de las primeras Intranets del país (ver recuadro).
“La integración permitió que disminuyeran los procedimientos burocráticos y bajaran los costos, con la eliminación del uso del teléfono o el fax para solicitar autorizaciones”, explica Marcelo Menard, responsable del área de Tecnología de la Información de la Uocra.
Una vez que todo el sistema integrador estaba en pleno funcionamiento, hacia fines de 1998 la organización fijó una nueva estrategia: aprovechar la información disponible para optimizar la toma de decisiones. “Teníamos dos opciones: comprar un sistema tipo datawarehouse, que es muy caro, o abordar un desarrollo a partir de nuestras propias necesidades. Nos decidimos por la última alternativa” cuenta Menard.
Este nuevo proyecto, bautizado Infonet, es un centro de información y conocimiento que no sólo contiene un centenar de indicadores de evoluciones y tendencias, sino también la interpretación de los datos realizada por quien los proporciona. Cualquier director puede acceder a los indicadores que le interesan para tomar sus decisiones.
A partir de esta experiencia, Menard y su equipo han comenzado a trabajar junto al Gartner Group para armar un modelo de tecnología de la información de exportación que pueda servir para otras organizaciones similares.
Un cambio cultural
Conaprole es la empresa láctea líder de Uruguay. Con una facturación de alrededor de US$ 300 millones anuales y exportaciones a más de 20 países, esta cooperativa constituye la mayor compañía privada de ese país.
“Buscamos soluciones para los objetivos que la firma se propone desde el punto de vista estratégico: aumentar su eficiencia, bajar los costos, tener productos de altísima calidad y buen precio disponible para el mercado, y satisfacer a los clientes”, explica Freddy Lucía, gerente a cargo del área informática.
Para integrar la gestión de sus oficinas en todo el país, en agosto pasado la empresa implementó un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP), provisto por SAP, que se complementa con un desarrollo propio específico. Este último incluye la informatización del movimiento logístico de los camiones recolectores y la optimización de sus rutas teniendo en cuenta distintos atributos de cada uno de los 3.500 tambos productores. El proceso abarca también la gestión del movimiento y análisis de la leche recolectada, el cual a su vez determina en función de su calidad- el pago recibido por cada productor.
Una vez concluida esta integración, la cooperativa ha puesto en marcha una segunda etapa en la que el objetivo es sacarle el mayor provecho posible a la información que se maneja. “De este modo, la TI no sólo atenderá los aspectos meramente operativos, como la emisión de facturas o la recepción de pedidos, sino que también permitirá la comprensión del significado de los datos almacenados”, señala Lucía.
El ejecutivo imagina a Conaprole dentro de un ecosistema constituido por cuatro engranajes: la propia cooperativa, los clientes, los proveedores, y los productores lecheros. “Ya construimos una solución para atender nuestras necesidades internas. Ahora estamos poniendo en marcha un sistema para que los demás engranajes también puedan integrarse con nosotros vía Internet”.
Esta extranet ya está casi totalmente desarrollada y requirió una inversión de aproximadamente US$ 5 millones. Prevé un sistema de información para los productores, quienes desde su tambo pueden conocer, con el mayor detalle, todos los datos sobre sus remisiones de materia prima y el estado financiero de sus cuentas. Y Lucía asegura: “Incluso podrán saber si tienen un problema en sus instalaciones que le está bajando la calidad de su producción y tomar una rápida acción en consecuencia”.
Del mismo modo, gracias a esta extranet, los grandes clientes -distribuidores y cadenas de supermercados- cuentan ahora con una especie de EDI (sistema de intercambio electrónico de datos) a través del cual pueden enviar sus pedidos, comprobar el estado de su cuenta corriente, recibir ofertas e información totalmente personalizadas.
Algo similar ocurrirá próximamente con los proveedores: a través de este sistema podrán comunicar cotizaciones, recibir pedidos y requerimientos, y conocer la situación de sus facturas.
Lucía, un ex Citibank que desde hace cinco años trabaja para
la cooperativa, no se considera un gerente de sistemas tradicional. Y así
lo revela su explicación de todo el trabajo desarrollado para tratar
de alinear la tecnología de la información con las necesidades
estratégicas de la empresa. “La nuestra no es una solución impulsada
exclusivamente por gente de la informática. Aquí hay varios años
de discusión entre todos los gerentes para ver hacia dónde vamos.
Lo primero que entendimos fue que debíamos integrar a la compañía
para que dejara de estar organizada como un conjunto de feudos. Se trató
de un proceso de cambio cultural donde lo técnico no tuvo nada que ver.
Recién después buscamos la herramienta tecnológica”.
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“Four Foundation Elements for IT Measurement Success”, artículo del Gartner Group. http://gartner5.gartnerweb.com/public/ static/events/rdc6/research0399.html R. Andreu, “Results “Human FedEx Delivers |
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