En la pasada primavera boreal, el número uno del gigante suizo Novartis, Daniel Vasella, y su colega de la anglo-sueca AstraZeneca, Tom McKillop, se reunieron para hablar de negocios. Más específicamente, del mercado de agroquímicos, que últimamente ha venido creciendo mucho más lentamente que el farmacéutico y donde ambas compañías tienen una importante participación.
Los dos parecen haber coincidido en que el vértigo en el que se mueve el negocio de los medicamentos exige esfuerzos adicionales y un enfoque más preciso.
Sin embargo, cuando un mercado está deprimido, como en el caso de los agroquímicos, la clásica receta de vender el negocio es una mala alternativa. Sobre todo para los accionistas. Y ya que ambos rivales necesitaban lo mismo poner toda la carne en el asador de los medicamentos, que es en definitiva su core-business acordaron una solución innovadora: escindir sus divisiones de agroquímicos para formar Syngenta, la primera empresa del mundo dedicada por completo al agribusiness.
Un bebé de mucho peso
En 1998 la facturación de las divisiones agroquímicas de ambas compañías fue de casi US$ 8.000 millones, con ganancias de US$ 1.600 millones. Con la base que hereda, Syngenta controlará casi una cuarta parte del mercado mundial del sector, y pasará a ocupar el primer lugar en protección de cultivos y el tercero en semillas.
Su valor de mercado será de aproximadamente US$ 15.000 millones. El acuerdo establece que 61% de las acciones y la presidencia queden para Novartis. La dirección ejecutiva se asignó a AstraZeneca.
La nueva empresa tendrá su sede en Basilea, la misma ciudad suiza donde están los cuarteles centrales de Novartis. Y cotizará en las bolsas de Zurich, Londres, Nueva York y Estocolmo.
Entre las mayores ventajas que se esperan de esta operación se destacan las siguientes:
- Fuerte capacidad de marketing mundial en materia de cultivos y regiones.
- Importante plataforma de investigación y desarrollo para alcanzar
el liderazgo en una industria que cambia rápidamente. - Ahorros estimados en US$ 525 millones en tres años.
Sin embargo, como toda fusión, la transacción también involucra costos económicos y sociales. La unión demandará US$ 950 millones, y 3.000 personas perderán su trabajo.
Tampoco es seguro que la operación sea totalmente aprobada. La posición dominante que suman ambas compañías en el segmento de fungicidas podría obligar a la futura Syngenta a retirarse del negocio u otorgar licencias. De todos modos, el anuncio oficial del nacimiento de Syngenta indicaría que tanto Vasella como McKillop confían en obtener el visto bueno de las autoridades que deben aprobar la fusión.
Otro capítulo
Es obvio que la aparición de Syngenta modificará el escenario mundial del negocio.
La apuesta innovadora es clara: Michael Pragnell, actual titular de la división agroquímicos de AstraZeneca y próximo CEO de Syngenta afirmó: “La industria ha vivido mucho tiempo bajo la sombra de las compañías químicas y, más recientemente, de las farmacéuticas. Es hora de que fundemos nuestras propias bases, que sirvan de referencia para el resto del sector”.
El nacimiento de la nueva sociedad preocupa a otros gigantes, como el grupo francés Rhone Poulenc y el alemán Hoechst, que recientemente se asociaron para crear Aventis, que lidera el mercado de protección de cultivos, pero perderá esa posición cuando, a mediados de este año, Syngenta termine de pasar de los papeles a la realidad.
Es de suponer que una preocupación similar haya invadido los cuarteles de otros dos pesos pesados: Monsanto y American Home Products.
Todos deberán ajustar a sus divisiones para competir con una empresa exclusivamente enfocada en la especialidad.
Muchos consideran que estas multinacionales son compradoras, antes que vendedoras, de modo que, lejos de desprenderse del negocio, buscarán absorber compañías para aumentar su poder. El problema es que en este sector la torta ya está muy concentrada: ocho empresas controlan 80% de las ventas mundiales.
Sin embargo, la posición de Syngenta parece ser muy sólida si se tiene en cuenta que es improbable que en un sector con estas características las autoridades antitrust acepten fusiones que implicarían controlar 30% o más del mercado.
Las razones del cambio
Luis Villalba, presidente de Novartis Argentina, explica que este movimiento estratégico de la empresa no es sorprendente. “Ya en el momento de fusionarse Sandoz y Ciba, para formar Novartis, se desprendieron de la división de químicos industriales, en la búsqueda de mayor cohesión estratégica. La conducción de la compañía creyó que la posibilidad de mantener todos los demás grupos que están en ciencias para la vida debería darle ciertas ventajas, porque ofrecerían sinergias intersectoriales. No olvidemos que la investigación básica tiene ciertas cosas en común, como genética o técnicas químicas, que deberían beneficiar tanto a los negocios del agro como a los de la salud humana”.
Pero la realidad demostró que eran negocios demasiado diferentes, señala el directivo. “Hay sinergia, pero no la suficiente como para justificar la unidad, porque cuando uno tiene que estar en sectores tan diversos como semillas, protección de cultivos, farmacéuticos y genéricos hay una gran complejidad adicional. Necesita estructuras suprasectoriales de relativa fuerza y eso crea una cierta complejidad burocrática. Y, si al mismo tiempo, se observa que el sector de investigación tampoco está alimentando de manera especialmente buena a esos sectores por el solo hecho de pertenecer a la misma empresa, parece bastante sabio escindir y concentrar”.
Para la prensa especializada, tanto Novartis como AstraZeneca necesitaban dar este paso. La movida les permitirá a ambas concentrarse mucho más intensamente en el ultracompetitivo negocio del cuidado de la salud.
Sin innovación no hay crecimiento
La actual dinámica del mercado se lo exige, ya que, para mantener y conquistar inversores, las farmacéuticas como todas las compañías deben demostrar confianza. Y en esta industria, la confianza se alimenta con lo que en inglés se conoce como la research and development pipeline. Es decir, el sector de investigación y desarrollo de donde salen los nuevos productos que aumentan las ventas y producen el crecimiento. Debido a que las patentes que protegen la exclusividad de la comercialización tienen un tiempo limitado de duración, no sacar nuevos productos equivale a dejar de crecer; es decir, dejar de atraer a los inversores.
La movida también influye en el cambio de estrategia de otros gigantes de la industria farmacéutica. Pocos días después del anuncio de Novartis y AstraZeneca, el otro gigante suizo, Roche, decidió escindir su división de fragancias y perfumes para conformar una nueva empresa: Givaudan. La noticia no sería tan trascendente si no fuera porque representa un cambio radical para una compañía siempre considerada como extremadamente conservadora a la hora de cambiar sus estrategias.