Con múltiples lanzamientos de productos y millonarias campañas publicitarias, Procter & Gamble logró esquivar con éxito la recesión que afectó a la mayoría de las empresas de consumo masivo en la Argentina. A pesar de la caída promedio de 3,7% que registró en el último año el mercado de artículos de limpieza y tocador, en la filial local del gigante norteamericano aseguran que terminarán el ejercicio con una facturación de US$ 300 millones, frente a los US$ 260 millones de 1998.
Admiten, sin embargo, que el crecimiento tuvo un alto precio. A principios de este año, y a pesar de que las perspectivas económicas mostraban un signo preocupante, la compañía decidió elevar a US$ 50 millones su presupuesto para el área de marketing, publicidad, promociones y lanzamientos de nuevos productos. La inversión superó en casi 100% a la del año anterior pero el esfuerzo, según los ejecutivos de P&G, valió la pena.
“En todos los negocios donde presentamos nuevos productos tuvimos un fuerte crecimiento, ya sea quitándole market share a nuestros competidores o creando nuevas categorías”, afirma Carlos Paz Soldán, presidente de la compañía. “A nivel mundial, la meta que nos impusimos fue hacer subir la facturación de US$ 38.000 a 70.000 millones en cinco años. Y en la Argentina el objetivo no es menos ambicioso: triplicar nuestro actual volumen de negocios para mediados de la próxima década y llegar a US$ 900 millones”.
Alta espuma
En 1991, tras la compra de la compañía internacional Shulton (dueña de la marca Old Spice), Procter & Gamble desembarcó en la Argentina. Lleva invertidos aquí, desde entonces, algo más de US$ 600 millones, de los cuales buena parte se destinó a la adquisición de firmas nacionales, como Eguimad, Prosan y Topsy (pañales Duffy), Compañía Química (detergentes Magistral y Cierto) y Alejandro Llauró (Duplex).
A pesar de que los ejecutivos de la filial local no se muestran esquivos a la hora de hablar de inversiones, facturación y cuotas de mercado, prefieren no revelar las cifras de resultados. Aseguran, sin embargo, que están muy cerca de alcanzar el punto de equilibrio.
De compras
La llegada de P&G coincidió con la de otros grandes jugadores internacionales, como la norteamericana Dial, y contribuyó decididamente a alimentar la ola de fusiones y adquisiciones que condujo a la desaparición de casi todas las empresas locales del sector. El Exxel Group compró Poett San Juan (que luego vendió a Clorox); SC Johnson & Son se alzó con Ceramicol; Unilever, con Guereño; Dial, con Nuevo Federal; y Reckitt & Colman se quedó con Polycera y Lumen. Entre las diez firmas más grandes del rubro no sobrevive ninguna de capitales nacionales.
El liderazgo de este negocio, que mueve cerca de US$ 2.500 millones anuales en la Argentina, está en manos del legendario rival de P&G, la anglo-holandesa Unilever, que el año pasado facturó US$ 943 millones, y le lleva más de 70 años de ventaja en el mercado local.
En la guerra entre ambas compañías, América latina fue tradicionalmente un territorio alejado de las grandes batallas. Procter controlaba el mercado mexicano y América Central; casi no pisaba el Cono Sur, que quedaba bajo el dominio de Unilever. Pero el delicado equilibrio se rompió cuando P&G decidió desembarcar en los países del Mercosur.
Territorios en disputa
Aunque ambas compañías compiten en casi una decena de categorías, el negocio de los jabones constituye el principal frente de batalla. Durante el último año, las marcas de P&G y Unilever invadieron las tandas publicitarias de la televisión argentina. Casi no dejaron pasar una semana sin salir a contestarle a su rival con un nuevo aviso.
En la actualidad, el negocio de los jabones para lavar la ropa mueve en la Argentina cerca de US$ 500 millones anuales y el liderazgo le pertenece claramente a Unilever, que con sus marcas Skip, Ala, Drive y Granby absorbe algo más de 70% de las ventas.
El contraataque de P&G se inició con la compra de la marca Duplex, que luego fue reemplazada por ACE. Hasta el año pasado, la empresa peleaba el segundo puesto del mercado con El Nuevo Federal y su market share no superaba 8%. Pero el gran salto adelante se produjo a principios de 1999, con el lanzamiento de Ariel Futur, la marca premium de P&G en todo el mundo. La presentación de la nueva línea fue acompañada por el anuncio de un plan de inversiones por US$ 100 millones.
En menos de doce meses, la compañía logró incrementar su participación a 20,3%. Y el mérito le correspondió no sólo a Ariel cuyo market share ya asciende a 7,1% sino también a ACE, que pasó a morder 13,2% del negocio.
Sin embargo, en la filial local de Unilever aseguran que la llegada de P&G a la Argentina no provocó grandes cambios en el mercado. “La participación que exhiben hoy es prácticamente la misma que tenía Duplex antes de que la comprara Procter”, señala un ejecutivo de la compañía anglo-holandesa.
Lo cierto es que en la Argentina Procter lleva las de ganar en el segmento de pañales (donde es líder con Pampers, que controla 43% del mercado), lavavajillas (Cierto y Magistral, acumulan 36%) y champúes anticaspa (Head & Shoulders se queda con 38% de las ventas).
Pero Unilever se alza con la victoria en otros rubros, como desodorantes, champúes (con la excepción de la variedad anticaspa) y jabones de tocador.
Está descartado que, al menos a corto plazo, la guerra se extienda al negocio de los alimentos, donde Unilever ganó terreno con las hamburguesas Goodmark, los helados Milka y La Montevideana y las conservas Cica.
“Casi 80% de nuestro negocio de alimentos está concentrado en Estados Unidos y no tenemos planes para la Argentina, más allá de continuar con la importación de las papas Pringles, que controlan 23% del mercado local. Montar una planta de papas fritas en el país exigiría una gran inversión en tecnología: US$ 150 millones por cada línea de Pringles”, señala Paz Soldán. “Sólo tenemos dos fábricas en operaciones en todo el mundo, una en Estados Unidos y otra en Bélgica”.
Los planes locales de expansión de P&G se orientan, en cambio, al segmento de medicamentos de venta libre. Este año, la firma lanzó la línea Vicks (jarabe para la tos, antigripal, té medicinal), que rápidamente se convirtió en la segunda marca en ventas, detrás de Bayer.
“Con Vicks superamos todas las expectativas, pero en todos los segmentos los resultados fueron, en general muy buenos”, proclama Paz Soldán. “Desde enero venimos con uno o dos lanzamientos por mes, y el año próximo vamos a mantener o incrementar ese ritmo. Queremos crecer en todos los negocios donde la compañía tiene una fuerte presencia a nivel mundial, como productos para la belleza, papel y nuevas categorías en artículos de limpieza”.
Un negocio global
La cúpula de Procter & Gamble Argentina está integrada por Paz Soldán, un peruano que desde hace dos años preside la empresa, y un directorio en el que participan otros tres extranjeros: el norteamericano Jeff Barker (ventas), el peruano Juan Fernando Correa (marketing) y la puertorriqueña Beatriz Rada (recursos humanos). El único argentino, Héctor Bonavita, tiene a su cargo el área de relaciones externas.
Sin embargo, en la empresa aseguran que, a medida que se vaya consolidando su presencia en el país, se incrementará la participación de ejecutivos locales en el tren gerencial. “Creo que en dos o tres años, ya van a representar 50%”, pronostica Rada.
En consonancia con esta visión global de los negocios, P&G no dudó en abandonar marcas con fuerte presencia local, que habían pasado a sus manos con la compra de las empresas fabricantes, y reeemplazarlas por nombres de cuño internacional. Así desaparecieron, además de Duplex, los pañales Duffy y Babysan (convertidos en Pampers), y las toallas femeninas Ladysan (rebautizadas Always).
“En todos los mercados, la política de la compañía es unificar sus marcas, porque esto facilita la introducción de nuevas tecnologías y la innovación constante. En la Argentina tuvimos experiencias muy exitosas con Pampers y Always. Las dos únicas marcas locales que nos quedan son Cierto y Magistral”, apunta Paz Soldán.
También Unilever apuesta por la globalización de las marcas: cambió Rexina por Rexona y Muy Cerca por Close Up. Pero ninguna de las dos multinacionales publicita su nombre detrás de cada marca.
Sin embargo, P&G está empezando a cambiar de opinión en este punto. “En ciertos países, como Japón, el respaldo del fabricante es indispensable para cualquier marca y la tendencia de la compañía es ir apoyando con el nombre de Procter el lanzamiento de sus nuevos productos. Ya estamos dando los primeros pasos en esta dirección en mercados como Rusia, Brasil y el sudeste asiático, y próximamente también lo haremos en la Argentina”, anticipa Correa.
Cambio de vínculos
Procter & Gamble se encuentra, además, ante el desafío de hacer valer su nombre en otro terreno: las negociaciones con las grandes cadenas de supermercados.
La compañía ha diseñado un nuevo concepto en la materia, denominado Customer Business Development, adoptado a escala mundial hace siete años, aunque en la Argentina recién se están dando los primeros pasos.
“Nos encontramos en una transición. Hay que pasar del esquema tradicional, en el que lo único que se negociaba era precio, volúmenes y condiciones de pago, a otro modelo mucho más amplio, que se basa en el trabajo de equipos multifuncionales”, explica Edgar Luna, director de cuentas para América latina. “La idea es sentarse a negociar con cada cliente y buscar juntos mayores eficiencias, que permitan a las dos partes obtener mejores resultados en áreas como finanzas, sistemas, marketing y logística”.
En la Argentina, P&G comenzó a aplicar el modelo Customer Business
Development hace un par de años con algunos clientes, y Luna admite
que “no es fácil romper de la noche a la mañana con los viejos
esquemas. Tenemos que demostrarles a las grandes cadenas que el conjunto de
beneficios que ofrece el nuevo sistema es mayor que un descuento puntual”.
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