De multinacional a global

(En Amiens)

Procter & Gamble comenzará el nuevo milenio con un excepcional desafío. Organización 2005 se denomina el plan estratégico que el presidente y CEO de la corporación, Durk Jager, trazó en Cincinati, Estados Unidos, sede central de la empresa que en 1837 fundaron William Procter y James Gamble.

El objetivo de este plan maestro es duplicar, en los próximos cinco años, las ventas globales, que este año sumarán US$ 38.125 millones. Se trata de un desafío notable, sobre todo si se considera que la facturación de la compañía vino evolucionando a un promedio anual de 3% durante el último quinquenio.

El gran obstáculo a superar es, sobre todo, el desempeño de su rival, Univeler. Los índices de eficiencia favorecen, en principio, a P&G. En 1998, cada uno de los 270.000 empleados de la compañía anglo-holandesa generó ventas por US$ 178.000 y ganancias por US$ 11.500. En Procter, el índice de ventas por empleado (alrededor de 100.000 en todo el mundo) se elevó a US$ 336.000, y el de ganancias a US$ 34.545.

Pero en la larga y resonante competencia que disputan P&G y Unilever, los volúmenes totales de facturación y el dominio del mercado son los factores que, en última instancia, definen los liderazgos mundiales. Y en esa tabla de posiciones Unilever gana la partida: factura globalmente unos US$ 10.000 millones más que P&G.

Justo a tiempo

Los directivos de P&G afirman que su compañía es global, a diferencia de Unilever “que es una multinacional”. A la hora de definir qué diferencia un concepto de otro, señalan que P&G trabaja exclusivamente con marcas globales, una estrategia que responde a un criterio de eficiencia de los procesos industriales, que a su vez lleva a una alta concentración de los puntos de producción de sus marcas líderes.

Un ejemplo claro de ello es Ariel Futur. La nueva estrella de los detergentes de Procter se formula, fabrica y fracciona en la planta francesa de Amiens, ubicada 128 kilómetros al norte de París.

Esta fábrica modelo, que da trabajo a unas 1.100 personas, produce alrededor de 600 versiones diferentes de las marcas líderes de P&G (Ariel, Bold, Febreze, Mr. Poper, entre más las conocidas por el mercado argentino) que se distribuyen en Europa, Latinoamérica, Africa y Medio Oriente. Este año llegará a un total de 500.000 toneladas, de las cuales 80% se exporta.

Los técnicos de Amiens conocen de cerca las preferencias de las argentinas a la hora de lavar la ropa. Una investigación realizada con 5.000 potenciales consumidoras indicó que a las mujeres les gusta que, además de limpieza, el detergente aporte a la ropa un perfume duradero.

El control de “la calidad final del producto y de la logística” y “la mejora de la rentabilidad que se consigue cuando estos parámetros son eficientes” justifican la alta centralización de los procesos productivos, según explican los técnicos franceses. Y en esto, la operatoria industrial de Procter produce una fuerte derivación de criterios organizacionales hacia sus clientes regionales.

La planta de Amiens trabaja con un sistema de producción a medida de la demanda, similar al just in time de la industria automotriz. En sus instalaciones, las materias primas no se almacenan por más de 16 horas y los productos terminados no permanecen allí por más de ocho horas. Esta norma se aplica a las 40 fórmulas para elaborar 600 versiones diferentes de productos que se exportan a mercados de tres continentes.

Para mantener este complejo sistema en funcionamiento, la planta de Amiens
impone a las sucursales regionales de P&G la exigencia de planificar mensualmente
los volúmenes de venta. “Por esta razón somos globales y no sólo
multinacionales”, argumentan los directivos franceses de Procter.