El comercio electrónico es el sueño de todo comerciante: no necesita
costosos locales de venta ni vendedores contratados, y los costos de inventario
son ínfimos. En cuatro años, casi 90.000 comerciantes on line
abrieron sus puertas en la Web.
Los minoristas tradicionales abrazan el mismo sueño: alrededor de 40% está en la Web y muchos otros tienen planeado estar, según una encuesta de Ernst & Young. Las ventas on line totalizaron US$ 8.000 millones el año pasado y podrían crecer 10 veces en cuatro años.
Pero ahora viene lo más difícil: lograr que dé ganancias. Detrás de las pantallas de alta tecnología asoman algunos costos de baja tecnología. Los vendedores on line que habían soñado evitar la costosa infraestructura física están construyendo hoy depósitos y centros de distribución. La capacidad de la Web para comparar precios con sólo cliquear un botón ha desatado una costosa guerra de cupones y descuentos. Y para tentar a todos, las áreas de marketing absorben una parte aterradoramente grande de los ingresos.
Los obstáculos pueden ser aun mayores para los minoristas tradicionales que adoptan el formato digital. Sus ventas on line pueden canibalizar las ventas que habrían obtenido off line. La infraestructura de sus negocios fue construida para despachar sus productos en cargas de camión hacia cientos de comercios y no para enviar pequeños pedidos a millones de clientes individuales.
Los fabricantes que esperan poder vender directamente a los consumidores corren el riesgo de encolerizar a los distribuidores y mayoristas de los que perciben la mayor parte de sus ingresos. En síntesis, la Web es un problema, además de una oportunidad.
Es comprensible, entonces, que tantos comerciantes sientan terror cuando se aventuran a entrar en el ciberespacio. Borders, la segunda cadena de librerías de Estados Unidos, abrió su sitio web en mayo pero no parecía entusiasmada con la idea. El CEO de esta cadena de 1.145 comercios, Philip Pfeffer, parece un cibernauta reticente: “Los libros, la música y los videos dice han sufrido descuentos sustanciales. Los consumidores obtienen un buen precio pero, a la larga, los márgenes resultan inadecuados para mantener el negocio en funcionamiento, más allá del volumen que se venda”.
Sin salida
Pfeffer teme que las ganancias de la Web no lleguen nunca. Borders considera
que el esfuerzo dará pérdidas por US$ 10 millones este año
y US$ 20 millones el próximo. Las acciones de la cadena bajaron 38% cuando
se conocieron ésas y otras perspectivas, a principios de enero. Y aún
no se han recuperado. Parece que los inversores, a quienes no les preocupa demasiado
que las empresas principiantes que llevan “.com” en el nombre estén en
rojo, son inflexibles cuando se trata de empresas tradicionales que deciden
ir a la Web.
Sin embargo, Pfeffer igual que muchos otros que están en su misma situación no tiene otra salida más que ir a Internet. Su rival, Barnes & Noble, fue la primera en hacerlo y ambas cadenas tenían buenas razones para creer que Amazon.com aumentaría enormemente sus ventas.
Amazon abrió su negocio en 1995 y ofreció descuentos de 30% en los best-sellers. Barnes & Noble agitó las aguas en mayo de 1997 ofreciendo un descuento de 40%. Wal-Mart, que es uno de los principales vendedores de libros, tiene un site estratégico en el que ofrece 45% de descuento sobre el precio de lista. Y la recién llegada Buy.com ha prometido ofrecer un descuento de 50%.
Entonces, Pfeffer ofreció descuentos on line incluso mientras elevaba los gastos sin ninguna razón aparente. Para organizar los envíos de diminutos pedidos a miles de clientes, tuvo que construir un centro de distribución independiente, que costó US$ 15 millones. Los costos de distribución necesarios para tener un negocio en la Web pueden ser sorprendentemente altos, de alrededor de 15%.
Por otra parte, Borders tuvo que lograr que los cibercompradores se acercaran a su negocio on line. En la Web, eso puede significar pagar altísimas comisiones a otros sitios para que deriven sus visitantes. Es como un alquiler: los populares portales, como Yahoo, atraen a la masa crítica de visitantes, por lo que las empresas de comercio electrónico pagan buen dinero por una ubicación preferencial en Yahoo y por las visitas que reciben por su intermedio. Ese alquiler y los restantes costos de marketing pueden representar 65% de las ventas, dice el Boston Consulting Group.
Borders invirtió US$ 5 millones en el marketing de su nuevo sitio en 1998 y podría llegar a desembolsar US$ 20 millones este año. Pfeffer se ha negado a confirmar estas cifras, pero hace público su lamento: “Recuerdo haber oído decir que éste es un gran modelo. Pero lo cierto es que los costos inmobiliarios on line son significativos y resulta difícil ganar dinero”.
El peor temor
Lo que más atemoriza a los minoristas existentes es que el entorno menos
rentable de la Web termine por destruir las ventas de márgenes más
altos de sus comercios, en lugar de generar ventas adicionales a nuevos clientes.
Eso podría sucederle a Borders. Comprar dos libros o más podría
ser instantáneamente más económico en su web site
que en sus locales de venta, en gran medida porque los clientes pueden evitar
el impuesto a las ventas, dado que los minoristas deben cobrar el impuesto sólo
en aquellos estados donde tienen presencia física.
Por eso Pfeffer está buscando otras salidas. Aun cuando su sitio nunca llegue a dar ganancias, espera que por lo menos mejore las ventas de sus locales. Los clientes frustrados por no poder conseguir obras agotadas o títulos difíciles pueden ahora hacer un pedido especial a través de las PC conectadas a la Web en el interior de los locales de Borders. Este enfoque podría generar varios millones de dólares en ingresos por trimestre.
Claro que se supondría que la Web en sí sería un punto de ventas, y en este tema prácticamente nadie tiene más experiencia on line que Amazon.com. Pocas veces en la historia hubo tantas empresas que entraron en pánico por otra compañía que, en realidad, pierde dinero. En los últimos tres años, Amazon perdió un total acumulado de US$ 162 millones sobre un total de ventas de US$ 774 millones. En realidad, el déficit ha crecido tan rápidamente como los ingresos y la empresa vislumbra más pérdidas en el futuro próximo (ver páginas 118 y 119).
Cuando Jeffrey Bezos fundó Amazon, en 1994, su plan era depender casi exclusivamente de Ingram Books, la principal librería mayorista de Estados Unidos, de modo que sería Ingram la que cargaría no sólo con el inventario sino con los costos derivados de él. Tres años después, Amazon sólo dependía 60% de Ingram y esa proporción ha ido declinando paulatinamente.
En la actualidad, Barnes & Noble, la gran rival de Amazon, está adquiriendo a Ingram por US$ 600 millones. Ingram espera poder seguir abasteciendo a Amazon, aunque últimamente ésta ha optado por comprar directamente a las editoriales.
Un negocio muy caro
Quizá Amazon logre finalmente generar ganancias si se convierte en el
dueño del negocio on line. En diciembre lanzó un programa
por el que cobra un alquiler a quien desee figurar en Amazon.com. El ciberespacio
está convirtiéndose en un negocio tan caro como cualquiera de
los que abundan en Rodeo Drive. La unidad on line de Barnes & Noble
paga US$ 40 millones por un espacio que la señala como la librería
exclusiva de America On Line durante cuatro años. ¿Valdrá
la pena?
“Siempre pensé que estos acuerdos con los portales eran demasiado caros y cerraban la puerta a otras posibilidades durante demasiado tiempo”, dice Darryl Peck, jefe de Cyberian Outpost, empresa vendedora de computadoras por la Web. “Nadie sabe a ciencia cierta si van a funcionar o no”, advierte.
A mediados del año pasado, el vendedor de software Beyond.com comenzó una campaña publicitaria de seis meses por televisión, que representó una inversión de US$ 10 millones, cifra que superó su total de ventas del tercer trimestre. Buy.com, un negocio de descuento on line, pagó US$ 1,6 millón por un solo comercial de 30 segundos en el Super Bowl de fútbol americano.
Las promociones especiales son una constante. En el sitio de Buy.com se puede comprar una cámara digital de Agfa por US$ 723,95 y llevarse una unidad de disco Clik de US$ 250 totalmente gratis. Computer Literacy, vendedor on line de libros sobre computación, ofrece a algunos desarrolladores de software un descuento de US$ 19,95 sobre cualquier compra que supere esa cifra.
Pero la inversión en tecnología también puede ser cuantiosa. 1-800-Flowers desembolsó US$ 13 millones en su nuevo sitio e invertirá US$ 15 millones en los próximos dos años para mejorarlo. “Hasta ahora hemos tenido rentabilidad, pero hoy nos estamos internando en las sombras”, dice su CEO, James McCann. “Sin embargo, seguimos creyendo que es el futuro y estamos apostando todo a él”, agrega.
Se suponía que la Web habría de eliminar los costos de soporte al cliente, permitiendo que el clic del mouse reemplazara al pedido telefónico. Pero las cosas no son tan así. Durante los días previos a la última Navidad, las líneas de atención al cliente de Shopping.com estuvieron inundadas de clientes que necesitaban el contacto con otro ser humano. Algunos de ellos quedaron en espera hasta una hora.
¿Desaparecerán los costos generados por las ventas on line? Probablemente no. Quienes venden por la Web han observado que los compradores on line son indecisos y llenan sus carritos digitales mientras recorren el sitio pero luego eliminan dos tercios de lo que compraron antes de llegar a la caja y pagar. Pierden el control o no pueden encontrar la manera de salir.
“Lo fundamental aquí es que las empresas de comercio electrónico tienen que gastar más en centros de llamadas que lo que habían anticipado”, dice Ajit Pendse, fundador de Efusion, una empresa de Beaverton, Oregon. Su empresa ofrece una solución. Ha colocado botones instantáneos en la páginas de la Web para poder rutear a los frustrados clientes que están a punto de buscar un representante de ventas, convirtiendo a la PC en un micrófono.
Debe haber alguna manera de ganar dinero. Ebay, la empresa dedicada a los remates, es una de las pocas compañías de la Web que ganan dinero, en parte porque ha rehusado complicarse la vida con la entrega del pedido. Los clientes que usan su sitio deben ocuparse del envío del botín. Beyond.com espera poder recortar sus costos de entrega enviando más copias de software por la línea telefónica directamente a las PC de sus clientes.
Scott Blum, fundador de Buy.com, tiene planeado vender algunos productos por debajo del costo, con la esperanza de poder desarrollar una audiencia lo suficientemente grande como para ganar dinero con la publicidad. Espera que la estampida de clientes lleve a otros sitios de la Web a pagarle buen dinero por la derivación de clientes.
Alguien tendrá que descubrir dónde está el secreto. Pero, mientras tanto, el entusiasmo y la esperanza chocan con la dura realidad. “Este es sólo un negocio minorista por catálogo con menos barreras de acceso; los márgenes, si es que alguna vez se concretan, siempre serán muy bajos”, lamenta Michael Murphy, veterano inversor en tecnología de Half Moon Bay, California. Quizá tenga razón.
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