Mientras la imagen de Microsoft se deteriora en la justicia, la compañía
con más empuje y de la que más se habla en el mundo digital es
Amazon.com. Su valor, de US$ 21.000 millones, es mucho menor que el de Microsoft,
pero el crecimiento de sus ventas, de 300%, es mucho mejor. Amazon no tiene
ganancias sus márgenes, en realidad, viajan en la dirección
equivocada ni, decididamente, ningún monopolio: Barnes & Noble,
Bertelsmann y Borders apuntan a su mismo nicho.
Pero Amazon.com no tiene nada que perder y mucho que ganar. Jeffrey Bezos es su fundador y presidente, pero el sillón más cotizado de la compañía es el del ejecutivo principal de finanzas, ocupado por una mujer de 35 años, muy fuerte y de aguzada inteligencia, llamada Joy Covey.
Para ella, los clientes de Amazon no son solamente quienes compran sus libros, sino un conjunto de inversores y empleados ricos en opciones. Su trabajo es acortar la brecha entre el creciente precio de las acciones y la necesidad de conseguir miles de millones para hacer crecer el negocio. El año pasado, las pérdidas netas de Amazon llegaron a US$ 75 millones y para este año se prevén US$ 200 millones.
“Siempre sostuvimos que a corto plazo sacrificaríamos las ganancias para generar valor a largo plazo para nuestros clientes”, dice Covey. Y agrega: “Pienso que los inversores nos castigarán si nos alejamos de este principio. Hoy ven que nuestras decisiones son coherentes con lo que decimos”.
Como una alquimista financiera, Covey decide qué hacer con las acciones de Amazon, visiblemente infladas. Lo obvio sería convertir esas acciones en activos fuertes. Pero si vendiera más acciones o usara el dinero para comprar cualquier negocio convencional, podría asustar a los inversores y hacer caer sus acciones. En una religión tan especial que convierte en deidad a las acciones de las compañías de Internet se acepta comprar otra compañía que funcione en Internet, pero se considera sacrílego fusionarse con cualquier cosa que resulte mundana.
Los superbonos
Sin embargo, la compañía de Covey necesita efectivo, y mucho.
A fines del año pasado, ella misma supervisó una emisión
de bonos basura por US$ 326 millones la primera de una compañía
de Internet que le permitirá a Amazon pasar cinco años más
sin tener que hacer ningún pago. Rendimiento al vencimiento: 10%.
En enero hizo una oferta de bonos convertibles que inicialmente totalizarían US$ 500 millones y que llegaron a US$ 1.250 millones el mismo día de la presentación. “Siempre ambiciono más”, dice. Cada bono de US$ 1.000 paga 4,34% de interés anual y puede convertirse en acciones ordinarias de Amazon a US$ 156 por acción. Actualmente, el papel de Amazon se comercializa a alrededor de US$ 130.
¿Por qué alguien en su sano juicio le prestaría dinero a una compañía que está perdiéndolo? “Sabíamos que había inversores que no se habían interesado antes en acciones de Internet, pero que no querían correr el riesgo de comprarlas a los altos precios actuales”, señala Covey. Este instrumento les da una cobertura segura.
¿Quizá Covey está vendiendo las tenencias de Amazon? No mucho: menos de 20%. Cree fervientemente en la empresa y en su poder de cambiar el mundo.
Hija de un médico, creció en San Mateo, California, dejó la secundaria a los 16 y obtuvo un título equivalente que le permitió ingresar a la universidad de Fresno. Se graduó a los 19 y obtuvo el segundo puntaje de Estados Unidos en el examen de contabilidad. Más tarde obtuvo títulos conjuntos en administración y leyes en Harvard, y trabajó ocho meses en el banco de inversión Wassertein Perella.
Llegó a Digidesign en 1991, consiguió que la empresa cotizara en bolsa y luego ayudó a venderla a Avid Tecnology Corp. En 1995 llegó a Boston para trabajar en Avid. Se desilusionó de su trabajo pero se entusiasmó con un médico local. Se fue de Avid y convenció al médico para que volviera a Silicon Valley con ella.
Covey no quería mudarse de Silicon Valley a Seattle, donde está Amazon. “¿Y si viajo a Seattle todos los días en lugar de mudarme?”, preguntó. Bezos aceptó instantáneamente.
La revolución en dos años
Ingresó a Amazon en diciembre de 1996, cuando la empresa tenía
150 empleados y vendía solamente US$ 16 millones. Su sueldo es menor
que US$ 100.000 anuales, pero aceptó un paquete mucho mejor de opciones
en acciones. Impuso severos controles financieros que finalmente resultaron
en la compra de un sistema contable Oracle por valor de US$ 1 millón
y llevó a la compañía a la bolsa mucho más rápido
que lo que cualquiera hubiese podido anticipar.
Cinco meses después de su llegada, Amazon reunió US$ 55 millones en una de las mejores emisiones jamás soñadas. En ese momento, sus opciones se cotizaban a alrededor de US$ 5 millones. Ahora, el paquete de Covey vale US$ 190 millones.
Y la cuenta bancaria de Amazon no es algo para despreciar. La empresa, en lugar de pagar primero a los proveedores y esperar que le paguen sus clientes, cobra primero a sus clientes y hace esperar a los editores. Esta estrategia le permite disponer libremente del dinero de sus clientes durante 36 días (US$ 130 millones flotando, considerando el índice actual de ventas de US$ 1.000 millones por año). Covey invierte este dinero en securities a corto plazo.
Ignorando la pregunta de cuándo los márgenes de ganancia de Amazon serán positivos, Covey dice que los inversores se equivocarían si solamente se centraran en el margen futuro de ganancias. “El error que la gente comete es preocuparse por el porcentaje que obtenemos de las ventas”, dice. Y agrega: “Nuestro retorno puede ser muy bajo, pero aun tener un retorno sobre el capital invertido es muy importante, porque nuestro modelo es escalable”.
Así es como Covey ve crecer la compañía a su techo del mercado. ¿Cómo se hace para aumentar las ventas si se es un minorista tradicional? Seguramente creando más puntos de ventas. Pero para Amazon esa ecuación no tiene sentido. Wal-Mart tiene un valor de US$ 211.000 millones y US$ 140.000 millones de ingresos. El valor de Amazon oscila en US$ 21.000 millones, con US$ 1.000 millones en ventas anuales. Ambas empresas tienen márgenes brutos de alrededor de 20%. Los márgenes operativos de Wal-Mart se ubicaron en alrededor de 6%. Amazon está convencida de que puede tener márgenes operativos de 6% o más.
Entonces, si Amazon puede vender US$ 10.000 millones en productos, obtener un margen bruto de alrededor de 20% y mantener sus costos en US$ 1.000 millones al año, tendría US$ 1.000 millones en ingresos operativos (netos antes de amortización, intereses e impuestos). Y así podría manejar un negocio on line con una deuda pequeña y capital accionario.
El problema es que aun un alto retorno del capital invertido puede significar un retorno no tan alto para el valor actual de la compañía en el mercado. ¿Existe alguna esperanza para los inversores actuales? Alguna. Puede decirse que Amazon será el Wal-Mart del ciberespacio y que llegará a una cifra de ventas de US$ 100.000 millones.
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