Del estallido de colores y publicidad provocativa con que inventó la moda democrática de los años ´70, el grupo Benetton viró hacia el negro, el gris y los castaños que dominan los diseños minimalistas de fin de siglo.
En una visita fugaz a Buenos Aires, Luciano Benetton, el timonel de la firma, admitió que la marca ya no puede permitirse, como antes, crear su propia tendencia: “ahora debemos prestar más atención a lo que quieren los consumidores”, dijo.
Y en ese camino se inscribe su nueva estrategia para la Argentina: la familia Benetton decidió dejar la venta de ropa en manos de la chilena Soledad de Malanchini, una licenciataria con locales en Chile, Bolivia y Perú.
El grupo argumenta que éste es el modus operandi en el resto del mundo, donde los locales de la marca están controlados por licenciatarios.
Aquí, los Benetton iniciaron sus actividades en 1991, cuando se asociaron a Marcos Gastaldi (por entonces al frente del finalmente desaparecido Banco Extrader) y a la familia Tocalino.
Los Tocalino instalaron, con capitales y supervisión de Benetton, una pequeña planta en la provincia de Buenos Aires. De ahí salían los pulóveres, camperas y joggings con que se abastecían los 70 locales que llegó a tener la marca durante su período de apogeo, en 1994.
Pero bastó sólo un año, el de la crisis del tequila, para que los puntos de venta quedaran reducidos a 16. La fábrica, mientras tanto, cerró. En 1997 quedaban seis locales, y ahora apenas sobreviven dos.
Pronóstico reservado
Malanchini acaba de reabrir la tienda de la calle Florida, continuará
con la de avenida Santa Fe y Rodríguez Peña, y estudia, junto
con inversores peruanos y bolivianos, otros posibles emplazamientos para nuevos
locales, “que no serán más de dos o tres, y de gran superficie,
porque a nuestros clientes les gusta sentirse cómodos para probarse y
elegir”, anticipa. Pero la empresaria prefiere no hacer pronósticos acerca
de las perspectivas del negocio (“Es muy prematuro”, argumenta).
Las prendas se importarán del cuartel general de Treviso, la ciudad de la región del Veneto donde, hace un cuarto de siglo, Giuliana, la hermana menor de la familia, inspirada por el paisaje y a fuerza de tejer con un par de primitivas agujas, dio la puntada inicial para la creación de un holding que ahora está presente en 120 países, con ventas por US$ 2.300 millones, ganancias por US$ 276 millones y una deuda de US$ 229 millones.
Dos países, dos políticas
La estrategia de Benetton en la Argentina es muy distinta de la que adoptó
en Brasil, donde cuenta con una fábrica (en Curitiba) que abastece al
vasto mercado local.
Aquí, sus proyectos industriales fueron cayendo uno tras otro: no sólo cerró la pequeña fábrica textil. También se desvanecieron las promesas de instalar lavaderos de lana y frigoríficos para carne ovina en la Patagonia.
“Hay una enorme diferencia en las políticas económicas y de tamaño de mercado”, argumenta Luciano Benetton. Y uno de sus asesores explica que “si en Brasil no tuviéramos la planta, con la devaluación del real y el encarecimiento de los productos importados, habríamos quedado fuera del negocio”.
Lo cierto es que, en la Argentina, el grupo optó por la más primaria de las producciones. Con sus 900.000 hectáreas en la Patagonia, en las que pastorean 270.000 ovejas, Benetton se convirtió no sólo en el principal terrateniente del país. Es, también, el mayor criador de ovinos de todo el mundo.
Carlo otro de los cuatro hermanos Benetton tiene a su cargo la conducción y la supervisión de los campos, lo que lo obliga a viajar al país cuatro veces al año.
De la Patagonia sale 10% de la lana que el grupo industrializa después en Italia o Brasil. Buena parte del resto proviene de Australia y Nueva Zelanda.
Los negocios de Benetton se extienden actualmente a tres áreas: la manufactura, los bienes raíces y la agricultura. La familia también tiene intereses en la distribución alimentaria, con una cadena de 450 restaurantes y una red de 350 supermercados. También apuesta al deporte, sobre todo con fines promocionales: los Benetton son dueños de equipos de vóley, fútbol y Fórmula Uno. Sin embargo la ropa es, todavía, lo que les da de vivir: genera 75% de sus ingresos.
Problemas de imagen
Según Jesús Fabeiro, un consultor especializado en el negocio
textil, Benetton perdió su puesto en la vanguardia. “El color dejó
de ser un atributo central en la moda”, sentencia. “Y ya nadie compra una remera
porque tiene un logotipo con una connotación contestataria, que es la
imagen que está unida a Benetton.”
Para colmo, la imagen de Benetton como un nombre asociado a lo políticamente correcto (a partir de controvertidos avisos, como el de la mujer negra amamantando a un bebé blanco, siempre apareció aliado a las causas de las minorías), corre el riesgo de desvanecerse, por lo menos en la Argentina.
El grupo todavía no termina de resolver el conflicto que mantiene con las autoridades comunales de dos pequeñas localidades cordilleranas. El municipio de Maitén le inició juicio porque Benetton se negaba a pagar un aumento bimestral de $ 8.000, originado en el incremento (de 2,5% a 3%) de la tasa que se aplica a las superficies superiores a las 2.500 hectáreas. El mismo criterio siguió el municipio de Epuyén.
Los Benetton acumularon una deuda de US$ 100.000 desde 1997, cuando dejaron de pagar, argumentando que no estaban dispuestos a abonar más que lo que fija el pacto fiscal que firmaron las provincias y que establece una alícuota máxima de 1,2% para los impuestos inmobiliarios. A fines de abril el grupo y los municipios negociaban una salida.
Otra oportunidad
Los expertos de la consultora Price Waterhouse-Cooper´s, que mediaron en la
venta de Caro Cuore al grupo Bemberg, están seguros de que Benetton tiene
espacio para barajar y dar de nuevo en la Argentina. “Un estudio de mercado
nos reveló que, junto con Chanel y Dior, Benetton es una de las marcas
más reconocidas. Su desafío, en este escenario hipercompetitivo,
es avanzar sobre el segmento de los consumidores ABC1, como la española
Zara, en lugar de pelear en los niveles C2 y C3, dónde reina C&A”,
explican.
A eso apuntará la campaña que está diseñando el fotógrafo Oliverio Toscani quien, como su amigo Luciano Benetton, adora la provocación y la polémica (cosas que, por otra parte, siempre generaron buenos dividendos para la marca).
Pero, según advierte Fabeiro, “una campaña inteligente no garantiza el éxito. En los ´80, la propuesta de Benetton fue de una gran innovación. Y lo que vemos es que dejó de anticiparse a los cambios, que está perdiendo el tren”.
Luciano Benetton no da, sin embargo, la impresión de haber abandonado la carrera. Sus trajes, que combinan varios tonos de marrón, son hechos a medida. Y dice que está naciendo un Benetton a medida.
Cree, por otra parte, que los cambios en la moda vendrán por el lado de las telas, más que por el diseño. “Serán texturas sofisticadas y más fáciles de lavar y livianas”, vaticina. “Claro que, en esas telas, la lana tendrá una participación cada vez menor. Habrá, en cambio, mayor utilización del algodón, la seda y el lino”.
A la hora de describir al consumidor de su marca, Luciano Benetton apunta
a un alto perfil: “alguien con ganas de vivir, con buenos ingresos, amante de
la moda, y consciente de que lo que se ponga debe dar un mensaje de optimismo”.