Cómo hacer un plan de marketing (II)

Capítulo II

Marketing estratégico

1. Misión

El concepto de misión

Una estrategia puede ser definida como el proceso destinado a crear y mantener
una relación viable entre la empresa y el mercado. Esto se logra a través
de la misión corporativa, y el portafolio de productos y servicios que
le darán vida. El problema es que, si bien en los comienzos la misión
empresaria es clara, conocida y compartida, con el tiempo y la transformación
del escenario se va desdibujando o se torna inadecuada.

La misión de una compañía es tanto la motivación emocional, ética y económica como el marco conceptual que define cuál es y cuál debería ser el negocio. Si bien declaraciones del tipo “deseamos maximizar rentabilidad”, “queremos ser los líderes” o “haremos los productos de mayor calidad” son útiles como principios generales, sólo cuando la misión se entrelaza con la formulación de la estrategia de cada negocio sirve realmente para obtener resultados operativos.

Desde su lógica interna, toda empresa puede ser vista como un gran centro de procesamiento físico y simbólico que compra insumos en los mercados de materias primas, capitales, trabajo y tecnología para ­luego de un proceso de transformación­ vender productos y servicios en los mercados de consumo final o intermedio. La esencia y el producto final del proceso es que su destinatario ­siempre el cliente­ resulte satisfecho y con la repetición de su compra (o la recomendación a otros consumidores) realimente eternamente el ciclo (haciéndolo dinámico).

Esta descripción permite visualizar la mecánica básica del funcionamiento empresario, pero la imagen es aún incompleta. A esa gran línea de montaje le está faltando un propósito y una brújula que marquen el rumbo que tendrá la compañía. Esa brújula no puede consistir solamente en postular la búsqueda de rentabilidad, indistinguible del concepto de empresa en un sistema capitalista. Tampoco puede consistir sólo en la postulación de un objetivo supremo como la creación de valor económico, inseparable del concepto de empresa en una economía competitiva. El verdadero norte de una compañía radica en su misión, el propósito que, más allá de la búsqueda de rentabilidad y creación de valor (propósitos universales), define el ámbito de los negocios y las grandes líneas estratégicas que la conducirán al éxito o al fracaso.

Toda misión corporativa depende, en un inicio, tanto de factores objetivos
(cantidad y calidad de los recursos), como subjetivos (aptitudes
y preferencias de los directivos). Sin la masa crítica necesaria, ni
siquiera es posible pensar en fabricar automóviles o acero, y sin la
preferencia personal necesaria no es posible ingresar en el negocio de boliches
bailables o albergues transitorios. Asimismo, si bien a lo largo del tiempo
la misión tiende a depender del origen histórico (pautas culturales)
y de las habilidades distintivas (ventajas competitivas), el factor crítico
es su definición racional, explícita y compartida
(con sentido estratégico y no formal o meramente declarativo).

La misión y el mercado

La misión debe tener estrecha relación con el servicio general
que la empresa le presta al mercado. Y ese servicio debe ser estrictamente
definido y cuidadosamente manejado. Por ejemplo, el servicio empresario de Molinos
Río de la Plata, seguridad en alimentación, estuvo por
años tan arraigado en el mercado que incluso superaba las propias acciones
de la compañía: los consumidores le atribuían muchos de
los productos líderes de los sectores en los que participaba como, por
ejemplo, el arroz Gallo: una marca que, en realidad, pertenecía a Arrocera
Argentina.

Es importante destacar que, para que la misión tenga sentido estratégico, debe basarse en algún servicio que el cliente perciba como vital. Es decir, debe satisfacer con excelencia diferencial necesidades o deseos relevantes para la vida del consumidor. Y cada compañía debería maximizar ese servicio sin fallar por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacíos estratégicos o, peor aún, generarle negocios a la competencia.

En síntesis, toda misión empresaria debe sustentarse en una promesa simbólica tal que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor.

Hay empresas que, ya definida la misión, diseñan su política de productos a un verdadero largo plazo. Por ejemplo, en los años ´80, una compañía dedicada a la deshidratación de vegetales elaboró su misión y diseñó su política de productos construyendo un modelo proyectado de la cocina hogareña del 2000. Desarrolló así una matriz del negocio, conjugando los distintos elementos de base, como carnes, verduras o frutas, y los modos de elaboración posibles, como métodos de cocción, ingredientes a utilizar y comidas resultantes. De esta forma obtuvo un mapa de alternativas que aún hoy le ayuda a definir su misión, formular su plan de marketing y construir, paso a paso, su política de productos y de marcas.

En síntesis, la única forma operativa de quebrar la visión túnel y la miopía estratégica en el manejo del negocio es tener siempre en claro cómo se inscribe la marca dentro del producto genérico, y éste, dentro del servicio vital requerido por el consumidor.

El concepto de misión es complejo, dinámico y decisivo y, en consecuencia, debe estar en constante revisión y actualización. Incluso en el ámbito académico no se ha podido avanzar demasiado desde que Levitt advirtiera que los ferrocarriles estaban en realidad en el negocio del transporte y, más aún, en el de las comunicaciones; o desde que Ansoff alertara sobre la falta de operatividad de este tipo de definiciones: las comunicaciones incluyen desde taxis y caminos hasta antenas satelitales y trasbordadores espaciales.

La misión en acción

La misión empresaria es el imprescindible paso inicial para la construcción
y el manejo del negocio. Es común observar la imposibilidad de respuesta
competitiva que muestran las empresas que no han resuelto la ineficacia de su
misión básica. Ninguna estrategia y ningún plan de marketing
podrían convertir hoy en grandes negocios la venta de barras de hielo
o la fabricación de sombreros. Y ninguna compañía podría
crecer a partir de una misión que la sitúe en el negocio equivocado.

En los mercados competitivos, y casi a diario, toda empresa debe dar una respuesta adecuada a tres cuestiones esenciales que constituyen el corazón de su misión corporativa:

• ¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)
• ¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción
  a nuestros clientes? (oferta)
• ¿Con cuál ventaja competitiva nos diferenciaremos de
  la competencia? (habilidad distintiva)

Es importante destacar que, si bien son preguntas muy simples, no siempre
pueden ser respondidas. Las ya clásicas definiciones de que Kodak
no vende cámaras ni rollos fotográficos sino “recuerdos” y que
Revlon no vende lápices labiales sino “esperanzas” son ejemplos de respuestas
correctas para la primera pregunta.

La botella especial de Navarro Correas y el servicio Jet-paq de Austral son adecuadas respuestas para la segunda. En cuanto a la tercera, nunca hay una respuesta definitiva, y por eso debe estar en permanente revisión, análisis profundo e innovación.

Si bien en la práctica aparece muchas veces confundida la secuencia lógica del negocio, en cada nuevo emprendimiento o cada reflexión crítica sobre la marcha de la empresa y sus productos, y antes de formular el plan de marketing, resulta básico recorrer el siguiente programa entrelazado:

• Definición de la misión corporativa (respondiendo
  eficazmente las tres preguntas antes señaladas).
• Recorte de las distintas unidades de negocios que ­según
  el mercado­ componen esa misión y son significativamente independientes
  entre sí: “strategic business unit” (SBU). En galletitas, por
  ejemplo, manejar el negocio implica separar las unidades estratégicas
  dulces y crackers. En un caso se está en el negocio de la gratificación,
  y en el otro, en el de la dieta sana.
• Definición del Portafolio de Negocios, es decir, la cantidad
  y el tipo de SBU en las cuales se invertirán los recursos corporativos:
  humanos, tecnológicos y financieros.

Las preguntas claves

La definición de la misión refleja la filosofía corporativa
y, por lo tanto, está implícita en la mayoría de las decisiones
estratégicas de la compañía. Sin embargo, en la etapa básica
de formulación del plan de marketing es fundamental hacerla explícita,
darle forma operacional, discutirla, confrontarla y consensuarla. A tal efecto,
un conjunto de preguntas esenciales puede servir como mecanismos de facilitación
y de metodología para la tarea a desarrollar:

• ¿Cuál es nuestra “verdadera” razón de ser?
• ¿Qué factores claves queremos privilegiar?
• Rentabilidad
• Imagen
• Liderazgo
• Innovación
• Crecimiento
• ¿Quiénes son realmente nuestros consumidores?
• ¿Qué necesidades y, sobre todo, qué deseos de esos consumidores
  vamos a satisfacer?
• ¿Cuáles son nuestros principales mercados?
• ¿Cómo imaginamos que serán esos mercados en el futuro?
• ¿Cómo imaginamos que será nuestra empresa en ese futuro?
• ¿En qué deberá ser distinta nuestra empresa para adecuarse
  a esos cambios previstos?

2. Cuadro de situación: análisis FODA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
es un instrumento que ayuda a representar y esquematizar en términos
operables y sintéticos un cuadro de situación que, por lo general,
tiende a ser infinitamente complejo. En otras palabras, la realidad empresaria
y de los mercados está conformada por innumerables variables, que interactúan
entre sí y se retroalimentan mutuamente en forma permanente.

Como esa complejidad se hace inabarcable para la mente humana, y mucho menos explicitable en términos del análisis y de la decisión conjunta, se vuelve imprescindible disponer de alguna herramienta conceptual y analítica que permita trazar un perfil global del cuadro de situación.

Con ese propósito, el análisis FODA establece una mecánica clasificatoria que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario.

El análisis del escenario requiere estudiar y evaluar:

• El escenario político, económico, tecnológico, legal,
  cultural y social.
• Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de
  los gustos y preferencias de los consumidores.
• La competencia actual y potencial, identificando especialmente a los competidores
  “estratégicos”.

El análisis interno requiere estudiar y evaluar:

• Los recursos materiales disponibles en términos de capacidad productiva,
  tecnología, capital de trabajo y acceso al crédito.
• Los recursos humanos existentes, tanto en términos de la dotación
  con que se cuenta como de sus conocimientos, eficiencia y, sobre todo, su
  potencial de desarrollo y motivación.
• Los recursos inmateriales disponibles en términos de capital de
  marca y de cultura corporativa; capacidad de adecuarse al escenario y vocación
  de autosuperación continua.

Es importante destacar que, como se señalara antes, la realidad de los
negocios es sumamente compleja y está fuertemente matizada por diferentes
grises y múltiples paradojas. En ese sentido, la metodología
FODA, que divide al mundo en términos de blanco y negro, puede llevar
a veces a una peligrosa simplificación. De igual modo ocurre con las
situaciones paradojales en las que una misma variable puede tener simultáneamente
un impacto positivo y otro negativo, o peor aún, aquellas variables que
aunque inicialmente tienen un impacto positivo, su efecto final ­luego
de múltiples interrelaciones­ concluye siendo fuertemente negativo.

Un aspecto esencial para definir el cuadro de situación y efectuar un análisis FODA sobre él, consiste en disponer de información reciente y profunda sobre el mercado. Se trata de contar tanto con datos duros (volúmenes de ventas, participación de mercado o cantidad de consumidores), como datos de naturaleza soft, referidos a expectativas, actitudes psicológicas y percepciones de marca.

Estos datos sólo pueden provenir de rigurosos estudios de mercado cualitativos y cuantitativos que resultan vitales para disponer de información objetiva sobre fenómenos de naturaleza inminentemente subjetiva. Sin embargo, esa subjetividad resulta esencial para establecer las verdaderas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, tales como:

• Posicionamiento de la marca
• Posicionamiento de la competencia
• Expectativas insatisfechas
• Atributos diferenciales percibidos de los productos
• Atributos diferenciales valorados de los productos
• Percepción de calidad de servicios

En síntesis, el análisis FODA es un pilar imprescindible para la formulación del plan de marketing. Sin embargo, su correcta utilización requiere contar con la información de base necesaria, así como una exhaustiva revisión ­con sentido estratético­ de cada una de las variables intervinientes.

3. Pronóstico y tendencias

Supuestos

Existe un conjunto de supuestos que resultarán decisivos en la toma
de decisiones de marketing. Tal como se expuso en el capítulo
anterior, esos supuestos sobre el desarrollo de eventos futuros le confieren
al plan de marketing en su etapa estratégica el carácter
de:

• Operar bajo incertidumbre
• Enfrentar la amigüedad y la paradoja
• Carecer de un modelo o solución única y garantizada

Estas características obligan a ser muy rigurosos y actuar con el máximo
profesionalismo en la fase de formulación de los supuestos. Y eso implica
trabajar en varias direcciones simultáneas.

En primer lugar, recabando los mayores y mejores datos disponibles sobre, por ejemplo, la evolución del escenario macroeconómico. En este caso, y si bien los datos sobre la evolución de la economía ­local o mundial­ no son absolutamente predecibles, tampoco son absolutamente caóticos.

Existe un conjunto de indicadores de naturaleza estructural, que suelen denominarse fundamentales, cuya propia lógica hace que permitan inferir las grandes tendencias o focos de conflicto. En otras palabras, si bien es cierto que difícilmente habría podido preverse cabalmente el efecto caipirinha y mucho menos todo su impacto o duración, sí podría haberse anticipado que en algún momento, por entonces cercano, la economía de Brasil atravesaría grandes problemas y produciría un cimbronazo.

En segundo lugar, esto involucra analizar con gran profundidad el impacto relativo que las grandes tendencias macroeconómicas tendrán para el mercado y para la compañía. Los cambios en los escenarios macroeconómicos no impactan igual en todos los sectores, ni en todos los productos ni en todas las empresas.

Es muy probable que una misma situación tenga efectos diferentes en distintos sectores. Y, asimismo, que incluso una misma compañía reciba un doble impacto. Amenazas en un sentido y oportunidades en otro. Por supuesto, esta situación obliga a un cuidadoso y medido impacto real o final luego de realizar un balance entre ambas situaciones. Continuando con el ejemplo de la crisis brasileña, se podrían citar las siguientes situaciones:

• Empresas que exportan a Brasil y para las cuales, además, esas exportaciones
  constituyen una alta proporción de su volumen total.
• Empresas que no exportan a Brasil, o que puedan reemplazar esas operaciones
  dirigiéndolas hacia otros mercados internacionales.
• Empresas que operan bienes y servicios no transables y que, por lo tanto,
  se encuentren en un entorno protegido.
• Empresas que operan en negocios en los cuales la irrupción de productos
  brasileños a precios reducidos tiende a ser devastadora.

Los supuestos en acción

Los supuestos deben ser clasificados y ubicados por orden de importancia bajo
la premisa de ir de lo general a lo particular. Así, por ejemplo, se
pueden establecer supuestos como los siguientes:

• Acerca del escenario económico y social
• El PBI crecerá 3% durante el próximo año.
• El plan de convertibilidad seguirá en plena vigencia.
• En los próximos seis meses no aumentará la tasa de desempleo.
• Acerca del mercado
• Continuará la preferencia del consumidor por las primeras marcas.
• Se incrementará el poder de negociación de los canales de
  distribución.
• Se profundizará la tendencia hacia el consumo de productos light
  y la preocupación por la ecología y el medio ambiente.
• Acerca de la empresa y sus productos y servicios
• Se incrementará la inmigración urbana hacia la zona norte
  de la ciudad, donde se concentra la mayoría de las sucursales de venta
  de la empresa.
• La búsqueda de un mayor rendimiento por parte del consumidor incrementará
  las ventas de los tamaños familiares y six paqs.
• Como resultado de la crisis asiática se verá restringido
  el acceso al crédito y, consiguientemente, las posibilidades de expansión
  durante el próximo año.
• Acerca de la competencia
• Se incrementará la presión ejercida por las marcas blancas
  y las private labels.
• Ingresarán al mercado argentino los principales players internacionales
  del sector.
• No se prevé una fuerte reacción ni represalias de la competencia
  al ingreso de nuestro producto al segmento adolescente.

Tipos de supuestos

Como resulta claro, el planteo de supuestos sobre el negocio debe concentrarse
en aquellos que conjugan una gran importancia en relación al sector y
a la empresa. Tan crítica y negativa puede resultar la carencia de hipótesis
acerca de la evolución futura de las variables, como la saturación
de información que finalmente resulta tan abrumadora y dispersa que torna
imposible arribar a conclusiones realmente estratégicas.

Aunque todos los supuestos se caracterizan por su naturaleza futura e hipotética, pueden responder a diferentes tipologías:

• General. Por ejemplo: “el mercado de ascensores exhibe una tendencia
  creciente”.
• Indicativa: “el mercado de ascensores tenderá a incrementarse
  en 10% anual”.
• Específica: “el mercado de ascensores tenderá a aumentar
  10% en el próximo año en virtud del descenso de las tasas de
  interés, la mayor disponibilidad de créditos hipotecarios y
  el consiguiente incremento en la construcción de grandes torres.

Es importante destacar que la formulación de supuestos sobre la evolución del negocio permite:

• Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo “what if“.
• Crear un marco de parámetros globales sobre los cuales construir
  el plan de marketing.
• Definir la viabilidad de los objetivos estratégicos, así
  como la probabilidad de éxito de alcanzarlos.

4. Objetivos

Concepto básico

Es necesario ­aunque parezca obvio­ destacar la importancia de los
objetivos dentro del proceso de formulación del plan de marketing.
Sin objetivos claros, factibles y correctamente definidos, ningún plan
de marketing puede alcanzar resultados exitosos.

Los objetivos son fundamentalmente los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del Plan de Marketing. Y son siempre la solución a un problema de mercado o la explotación de una oportunidad de mercado. En definitiva, el objetivo es aquel resultado que permite cerrar la brecha entre la situación actual y un estado futuro deseado (gap analysis).

Características fundamentales

Para ser realmente eficaz, la formulación de objetivos debe cumplir
algunos postulados esenciales:

• Comienza con un verbo de acción.
• Establece un único resultado clave a lograr.
• Señala una fecha límite para su cumplimiento.
• Es lo más específico y cuantificable posible.
• Establece el qué y el cuándo sin enredarse
  en el por qué ni el cómo.
• Es coherente con la misión de la empresa.
• Es consistente con los demás objetivos planteados.
• Es suficientemente desafiante como para servir de motivación.
• Es, a la vez, razonablemente factible para no provocar desmotivación.
• Es concreto, práctico y operativo.
• Es de fácil comunicación y comprensión.
• Es consistente con los recursos disponibles.
• Ofrece la mayor rentabilidad, en sentido amplio, comparado con otros objetivos
  posibles.

Objetivos múltiples

Los objetivos de marketing tienen una naturaleza tanto cuantitativa
como cualitativa. De igual modo, generalmente resulta imprescindible configurar
un mix de objetivos que deben ser satisfechos simultáneamente.

En ese sentido, una práctica empresaria cada vez más habitual para la resolución de esta problemática es la configuración de un tablero estratégico que asegure el logro integrado de los siguientes objetivos fundamentales:

• Rentabilidad
• Crecimiento
• Imagen
• Share
• Liderazgo
• Customer Satisfaction

5. Estrategia competitiva

Concepto básico

La Estrategia es el camino global que la empresa transitará
para alcanzar sus objetivos en términos de los mercados y los negocios.
Toda estrategia es lógica y estructuralmente estrategia competitiva.

La estrategia es competitiva puesto que debe enfrentar las siguientes problemáticas:

• La presión de consumidores que cada vez tienen más
  alternativas y opciones de consumo, es decir, más razones para no comprarnos.
• La presión de los competidores directos que venden productos
  y servicios cada vez más similares a los nuestros.
• La presión de los competidores indirectos que ofrecen distintas
  alternativas dentro de la misma categoría de producto. Por ejemplo,
  gaseosa lima-limón versus bebida cola.
• La presión de los competidores sustitutos que ofrecen productos
  físicamente distintos pero claramente dirigidos a la satisfacción
  de las mismas necesidades. Por ejemplo, gaseosas versus jugos.
• La presión de competidores implícitos cuya oferta
  de productos y servicios disputa con nosotros por el mismo stock de
  dinero del consumidor. Por ejemplo, turismo versus auto 0 Km.
• La presión de los proveedores que disputan por un mayor margen
  de contribución y una mayor porción de la torta global
  del negocio.
• La presión de canales de distribución que no sólo
  compiten con nosotros por sus respectivos márgenes de comercialización,
  sino que directamente nos enfrentan a través de sus propios productos
  y marcas.
• La presión social derivada de las ligas de consumidores y
  de los entes gubernamentales de control.

La estrategia competitiva en acción

Existen cuatro estrategias de marketing fundamentales que surgen de
la interrelación entre productos/mercados tanto actuales como
futuros:

Estos grandes lineamientos estratégicos definidos por Ansoff a través de la matriz de crecimiento, establecen el impulso fundamental que seguirá el plan de marketing. Así, por ejemplo, mientras que Coca-Cola siguió por años una estrategia de extensión llevando su producto classic cada vez a más mercados, otras compañías como Philips Morris han seguido la estrategia de diversificación en negocios no relacionados con sus productos originales: por ejemplo, ingresando fuertemente en el mercado de alimentación.

Asimismo, cada negocio tiene tiempos que la estrategia debe respetar. Veamos
el lanzamiento de un nuevo producto alimenticio como, por ejemplo, un puré
de papas preelaborado (tipo Maggi). Pasar del marco general a estrategias
y planes concretos implica definir objetivos cuantificables para medir el
potencial del negocio y, luego, su desempeño real. Y esto
requiere empezar por el principio: evaluando tanto el consumo del producto
actual (puré de papas casero), como el posible grado de aceptación
del nuevo (puré preelaborado). Una primera fase es analizar el consumo
de papas, tanto por el modo de preparación (puré, fritas, hervidas,
al horno), como por el tipo de comidas (croquetas, pasteles). También
las comidas a las que acompaña y la frecuencia de su consumo, así
como los ingredientes y elementos utilizados en la preparación. Cuáles
son las características más apreciadas y cuáles las rechazadas
en un buen puré, quiénes lo preparan y consumen, y cuáles
son sus máximas expectativas sobre el nuevo producto.

A partir de estos datos iniciales, el tránsito del producto por su ciclo
de vida dependerá del ritmo de penetración y de su capacidad
para crear y mantener un núcleo de consumidores leales. El desarrollo
del mercado puede ser visto, entonces, como una corriente de segmentos que
se suceden según la relación que establecen con el producto (cascada
motivacional).

Existe un mercado base, que está compuesto por quienes consumen habitualmente el producto y están en condiciones económicas de comprarlo, pero desconocen su existencia.

Se puede definir un mercado potencial, compuesto por los consumidores ya informados (conocedores), pero que aún no están lo suficientemente motivados. Quizá por fallas en el contenido o el modo del mensaje publicitario. Quizá por no haber llegado al punto de acumulación de estímulos suficiente o porque el producto no se encuentra en los locales donde ellos compran habitualmente.

Existe un mercado real, que está compuesto por los concretos consumidores actuales de la marca.

Y es posible hablar de un mercado perdido, compuesto por aquellos consumidores que, habiendo probado el producto, lo abandonaron por experiencias poco felices. Quizá por una relación costo-beneficio no satisfactoria, por fallas en la distribución o por la aparición de productos sustitutivos.

Siempre existe, finalmente, un mercado de no consumidores, compuesto por quienes, por razones de poder adquisitivo, salud u otras causas, se hallan imposibilitados de comprar.

Desde este enfoque, el desarrollo del mercado total (nivel estadístico) reproduce las etapas fundamentales que recorre cada consumidor individual (nivel personal). Esas etapas ­desconocimiento, conocimiento, recordación y predisposición, acción y abandono­ hacen posible seguir cuantitativamente el desarrollo del producto según los porcentajes de consumidores que se sitúan en cada una de ellas.

En síntesis, es posible establecer tres grandes tiempos del mercado. Esos tiempos definen el horizonte de planificación y cuáles son las estrategias más apropiadas en cada momento.

Por otra parte, y luego de definida la opción global de crecimiento,
surge la necesidad de tomar la decisión estratégica de:

• Competir por precio a través del liderazgo en costos, la
  eficiencia y la productividad.
• Competir por beneficios a través de la segmentación,
  la innovación y la diferenciación.

Por otra parte, la estrategia competitiva depende de la posición relativa en el mercado. Existen al menos cuatro posiciones fundamentales que generalmente involucran maniobras competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente, planes de marketing con un perfil coherente con esa posición.

Las principales posiciones globales son:

• Líder
• Challenger
• Follower
• Especialista

A partir de esta clasificación surgen estrategias competitivas propias
del lugar y del rol ocupado en el mercado. Así, un líder
como Coca-Cola tiende a seguir estrategias defensivas, que responden a su necesidad
de conservar el liderazgo ya obtenido. Por el contrario, una empresa como Pepsi,
en su papel de challenger, que generalmente tiene más por ganar
que por perder, tiende a seguir una estrategia más agresiva y amenaza
constantemente (“el desafío Pepsi”).

En el caso del follower, tiende a utilizar estrategias basadas en menores precios y la competencia a través de segundas y terceras marcas. Es el caso de las gaseosas regionales.

Finalmente, la estrategia del especialista habitualmente consiste en dirigirse a un nicho de mercado a partir de un enfoque de alta segmentación y abributos fuertemente diferenciales. Por ejemplo, las bebidas isotónicas, como Gatorade.

En síntesis, la estrategia competitiva es el marco global e ineludible
a partir del cual se desarrollan las diferentes estrategias específicas
que componen el marketing mix. En otras palabras, las definiciones para
el manejo del marketing operativo no pueden desvincularse de la estrategia
competitiva global. Así, por ejemplo, una estrategia basada en menores
precios se sustenta en menores costos y, consecuentemente, implica un marketing
mix con la siguiente configuración:

• Producto: con baja innovación y poco servicio agregado.
• Envase: estrictamente funcional y simple.
• Marca: exclusivamente basada en naming y sin posicionamiento
  ni brand character.
• Comunicación: baja o nula y sin utilización de medios
  masivos.

Una estrategia de beneficios se sustenta, por el contrario, en la segmentación
y el conocimiento preciso de las expectativas del cliente que, a la vez, se
traduce en una específica comunicación de las variables del marketing
mix:

• Producto: con atributos específicos y diferenciadores.
• Envase: con materiales de alta calidad, y cuidado del diseño
  y valor comunicacional.
• Marca: con un posicionamiento distintivo, identidad propia y simbología
  registrada.
• Comunicación: coherente con la personalidad de marca, con
  altos niveles de producción, alta frecuencia de emisión y mensaje
  segmentado.
• Precio: en este caso, el precio debe ser capaz de soportar los mayores
  costos derivados de las restantes variables, así como del servicio
  al cliente que los segmentos sofisticados tienden a exigir.