El lugar donde cada compañía se ubica frente al proceso de cambio define el mecanismo que utiliza para tomar sus decisiones gerenciales. Testimonio
de ello son las empresas familiares que generan entre 50 y 60% del producto
bruto mundial y casi 80% de los puestos de trabajo en las cuales el proceso
va cambiando a medida que evoluciona la organización.
Carlos Kaplun, especialista en el tema, afirma que, a diferencia de lo que sucede en las compañías de capital abierto, “en las empresas de familia predominan, al principio, elementos como la indefinición del papel y la falta de respeto de los canales de comunicación. Todas las resoluciones quedan en manos del fundador que, al mismo tiempo, es accionista, director y gerente, en cualquier lugar y horario, y a una velocidad que muchas veces lleva a suponer que decide intuitivamente, lo cual no es totalmente cierto”.
“Muchos empresarios todavía toman sus decisiones por intuición. Eso no está mal, pero si ayudaran a la intuición con toda la información que tuvieran disponible sería mucho mejor. El problema es que las decisiones intuitivas se parecen a las de los chicos: no se sufre cuando se las toma, se sufren las consecuencias”, asegura León Shocron Benmuyal, consultor de management.
A diferencia de las Pymes, las empresas grandes tienen un buen caudal de recursos para invertir en herramientas de decisión modernas. Sin embargo, sostiene Shocron, su cultura organizacional suele poner obstáculos a su utilización. “Normalmente los que ponen más trabas son los mandos medios. Por eso, este tipo de instrumentos se implementan mejor en las firmas medianas, donde su incidencia no es tan alta”.
Muchas veces, el estado de ánimo de un empresario puede llevar a adoptar decisiones absolutamente trascendentes para el futuro de la organización. “Lo importante no es si esa forma de resolver lo lleva a un éxito o a un fracaso, lo importante es que después no saben por qué se llegó a ese resultado. Y esto está relacionado con el nivel de profesionalización de las empresas”, explica Eduardo Kastika, director del Centro de Investigaciones en Management de la Universidad de Palermo.
“En privado, muchos gerentes me confiesan que las cosas se terminan haciendo de una forma completamente distinta de la que indicaría un punto de vista profesional. ¿Por qué? Por cuestiones de recursos, espacios de poder, situaciones internas. A veces, se toman decisiones de una manera increíble.”
Esos vicios tan comunes
Los analistas coinciden en que muchas cuestiones se resuelven a través
de juegos de poder dentro de las empresas. Se generan así situaciones
en las que la decisión que se adopta está más determinada
por la cuestión de ganar o perder desde el punto de vista
del poder personal que por el resultado final que podría alcanzarse.
Según Shocron, son escasas las posibilidades de supervivencia a largo plazo de las empresas que no cambien su forma de tomar las decisiones. En lo inmediato, todo depende del sector en que desarrollen sus actividades. En determinados entornos ninguna compañía trabaja en planificación estratégica y, por lo tanto, no hay inconveniente en seguir decidiendo en la forma tradicional. El problema es que, si una de las empresas adopta el modelo estratégico, condiciona automáticamente a todas las demás.
Kastika señala que el error más importante en este proceso es que se dedica poco tiempo a la generación de alternativas no convencionales. “En tres o cuatro años será fundamental adoptar decisiones estratégicas buscando capacidades ocultas en áreas relacionadas o no”, agrega Shocron. “Si fabrico zapatos y vendo poco, tal vez me convenga aprovechar mis canales para distribuir otras cosas, aunque no tenga nada que ver con mi actividad”.
En el proceso decisorio gerencial, las corrientes de management más modernas reconocen que es clave hacer participar al personal. Al respecto, el consultor Santiago Lazzati opina que el mayor error que puede cometerse a la hora de decidir es no tener en cuenta los beneficios de la participación, no sólo por el aporte que puede brindar sino por el compromiso que se asume al intervenir en las determinaciones de la empresa. Aunque, aclara, existen cuestiones que, por urgencia o nivel de conflicto, no son participables.
Kastika advierte que hay que saber cómo dar participación. “A veces, los empresarios dicen: yo pido ideas, pero vienen con cada estupidez que no tiene nombre. El problema es que el ejecutivo no le dio antes a su gente el enfoque desde el cual hay que adoptar las decisiones”, explica Kastika.
Para Armando Bertagnini, profesor de la Universidad de San Andrés, el mayor desafío es el de utilizar el lenguaje adecuado a la situación. “Si tenemos que discutir costos, llamemos a los contadores. Pero si vamos a discutir políticas y estrategias no perdamos el tiempo con ellos”.
Rapidez y participación
En la Argentina coexisten diversos modelos para la toma de decisiones gerenciales.
Itron, la empresa integradora de soluciones informáticas y de telecomunicaciones, cuenta con un comité ejecutivo que se reúne una vez por semana para decidir sobre cuestiones que involucran a más de dos miembros del grupo. “También hay reuniones informales permanentes, para asegurar que las resoluciones se adopten lo más rápidamente posible y no queden temas pendientes”, afirma Luis Cudmani, presidente de la compañía, a punto de fusionarse con la división Soluciones Informáticas de Siemens Argentina.
“Por lo general, se procura reunir a la gente que ha estudiado previamente el problema, o ha tenido algún contacto con él, para tratar de resolverlo por consenso, utilizando el know how que pueda tener cada uno”, explica Cudmani.
En su opinión, las mejores decisiones son las que se toman más cerca de los problemas. Si hay una cuestión de bajo riesgo y se cuenta con suficiente información, la decisión no debería ser adoptada por un escalón jerárquico superior.
Un mundo tan cambiante, donde la velocidad se ha transformado en uno de los elementos que marcan la trayectoria de las empresas, requiere mucho del trabajo grupal, apunta Cudmani. Sin embargo, cree que el mayor riesgo surge de la parálisis que genera el exceso de información. “Es fundamental tener grupos de trabajo que aseguren que el análisis sea lo más completo posible; pero también hay que contar con mecanismos alternativos para que, en caso de que no haya resolución, alguien decida rápidamente. La peor decisión es la que no se toma, porque otros lo harán por uno”, concluye.
De las artes marciales a las bases
NewCode es una compañía de correo privado que opera en forma
directa en Capital y Gran Buenos Aires y terceriza sus servicios al resto del
país. Creada hace apenas 11 años por dos jóvenes entrepreneurs
que se encargaban de repartir la correspondencia, hoy factura cerca de $ 2 millones,
tiene casi 100 empleados y espera para este año un crecimiento de 50%.
Iván Gorsd confiesa que, al principio, la toma de decisiones era muy vertical. “Impartíamos algo así como leyes marciales, pero luego fuimos aprendiendo que la realidad está mucho más en la base que arriba de un escritorio. Para decidir es necesario que suba la información.”
En esta Pyme las decisiones gerenciales son adoptadas diariamente en forma colegiada por los responsables de las distintas áreas (comercial, operativa, sistemas, administración, atención al cliente). Y salvo aquellas reuniones de grupo pactadas mensualmente, el resto de la agenda es siempre informal.
“No seguimos un esquema formal, sino que analizamos cada decisión de acuerdo con la situación interna y externa, considerando todos los factores que pueden llegar a afectar nuestro desenvolvimiento. Ante todo, somos sumamente cautos antes de tomar una decisión, pero tampoco hacemos un análisis tan profundo. A veces preferimos hacer, y después ir modificando sobre la marcha”, asegura Gorsd.
Autonomía, pero con límites
Antes de fusionarse con el Banco Shaw para formar el actual Bansud, el Banco
del Sud era una entidad regional muy particular: sus sucursales estaban dispersas
por toda la Patagonia y buena parte de las decisiones se delegaba a cada filial.
“De otro modo, no hubiéramos podido tener éxito”, afirma Leonardo
Anidjar, presidente del banco.
Pero este alto grado de autonomía planteaba una gran diversidad de criterios frente a casos similares. “La cultura de nuestra organización era muy joven, los funcionarios provenían de diferentes experiencias y, en consecuencia, daban distintas respuestas a problemas parecidos”, recuerda Anidjar.
Al convertirse en un banco nacional, la institución debió uniformar criterios y políticas crediticias. “En banca individual, la decisión no la toma el responsable en relación con el cliente, sino en función de ciertos parámetros, que han sido pautados en gran medida. La necesidad de ir a una masa crítica de clientes y operaciones, y procesarla eficiente y uniformemente, obliga al uso de una tecnología más inclinada hacia los sistemas automatizados que hacia la resolución individual. En la banca mayorista, en cambio, aunque hay un mayor grado de centralización del análisis, sigue gravitando la relación banco-cliente”, señala Anidjar.
En el Bansud distinguen entre tres tipos de decisiones: estratégicas, de política, y puntuales.
Las resoluciones estratégicas son, en general, las que la dirección del banco lleva a la consideración del directorio y de los accionistas. Involucran el compromiso de recursos de largo plazo o la acción del banco en una determinada dirección comercial, financiera, geográfica. Las decisiones de política se refieren a criterios generales de aplicación en relación con las políticas crediticias y financieras del banco. Este nivel de resolución queda fundamentalmente en manos de la gerencia general y del comité ejecutivo que son, por delegación del directorio, los que toman este tipo de decisiones. Finalmente, las resoluciones puntuales, como el otorgamiento de préstamos personales, están en manos de las gerencias, con distinto grado de delegación, según los diferentes niveles jerárquicos y ubicaciones geográficas del banco.
El factor del tiempo
Para Luis Villalba, presidente de Novartis Argentina, el tema es motivo de
constante reflexión. “Las decisiones urgentes, que no admiten perder
tiempo en discusiones, pueden ser adoptadas por la alta gerencia de manera unipersonal,
o pueden ser compartidas por un pequeño equipo. Por ejemplo, si hay un
accidente en una planta, nosotros sabemos que tenemos la autonomía para
reaccionar con las medidas de emergencia que haya que tomar” señala.
Hay otras decisiones de la alta gerencia que, aunque sean importantes, están dentro del rango típico de atribuciones del gerente y requieren un buen estudio de fondo por parte de las personas involucradas en el asunto. Son los casos de solicitud de préstamos, aumento o reducción de crédito a un cliente, etcétera.
Después están aquellas resoluciones que se encuentran fuera de los términos de referencia que fija el directorio a la compañía, como inversiones especiales. “La autonomía varía de acuerdo con el sector”, explica Villalba. De todos modos, hay un límite en el monto de las inversiones ($ 500.000) a partir del cual la alta gerencia está obligada a pedir autorización al directorio.
“Esto tiene, por supuesto, ventajas y desventajas. Una farmacéutica local, en la que quien decide es el dueño, cuenta con gran agilidad para resolver”, reconoce Villalba. “Por eso es importante cumplir con los tiempos esperados de respuesta”. En otras palabras, aunque un cuerpo decisorio tenga mayor jerarquía que el proponente de un proyecto o de una idea cualquiera, tiene la obligación de evaluar la consulta en un tiempo dado.
Rapidez y especialización
Según Oscar Andreani, presidente de una de las más importantes
empresas de transporte y logística de la Argentina, “en una compañía
de servicios como la nuestra, debemos diferenciar la toma de decisiones según
los tiempos posibles de respuesta, que tienen que ver con las necesidades de
nuestros clientes”.
En las urgencias, el responsable de un sector, departamento o área, tiene facultades para decidir en el acto y dar la solución requerida. Las cuestiones de mediano plazo son analizadas por equipos ad hoc integrados fundamentalmente por los que puedan opinar sobre el tema.
Las de largo plazo fundamentalmente planes de inversión se resuelven también en equipos que agotan el proceso de análisis de alternativas hasta proponer al directorio la que consideran más apta para ser aplicada.
Al describir el cambio que sufrió el proceso decisorio en su empresa, Andreani explica que “a la rapidez se le incorporó una mayor especialización, imprescindible tanto para las cuestiones que se deben abordar diariamente como para las de mayor trascendencia. Alcanzar el consenso interno también involucró un cambio en la manera de adoptarlas, para asegurar su efectividad”.