-¿Cuál es la clave en la toma de decisiones gerenciales de una empresa como YPF?
-Estar cerca de los negocios, especialmente en la época que estamos
viviendo en la industria petrolera, con precios claramente decaídos con
respecto a los valores de 1996 y 1997. Lo que se tiene que hacer en este momento
y de hecho estoy haciendo es correr la organización
en tiempo real. Es decir, debemos dedicar 100% del tiempo a ver qué pasa,
cómo evoluciona la empresa, los mercados, dónde tenemos que actuar
y dónde no.
-¿En este proceso predomina lo intuitivo o lo analítico?
-Fundamentalmente, uno tiene que ser analítico. Para eso hay que estar
preparado y tener todos los datos que se necesitan para tomar las decisiones,
que no se pueden adoptar sin el conocimiento necesario. Sin embargo, después
entra la parte intuitiva, especialmente para la persona que está encargada
de la compañía, porque con la información que tiene, con
los análisis que se han hecho, uno tiene que poner lo que tiene que
poner como para tomar la decisión y cambiar el rumbo de la empresa.
-¿Cuál fue la decisión más difícil
que tomó últimamente?
-Hacia fines de 1997, hubo dos hechos, uno en la industria y el otro externo
a ella, que produjeron consecuencias en el sector. Por empezar, la Opep (Organización
de Países Exportadores de Petróleo) decidió aumentar la
producción 10%. Pasó de 25 a 27,5 millones de barriles diarios.
Al mismo tiempo, comenzó a hacerse evidente la crisis financiera de Asia,
que era la región que estaba absorbiendo la mayor parte de ese incremento.
Inmediatamente se instaló la sensación de que, de ahí en
más, los precios iban a debilitarse. Hubo una serie de compañías
que prefirieron esperar un poco. Nosotros, en cambio, en diciembre de 1997,
luego de haber elaborado el presupuesto para 1998, nos reunimos nuevamente y
dijimos “tenemos que cortar ahora”.
Ocurre que, cuando uno corta en el tiempo correcto, lo hace bien, profesionalmente y sin desesperación. Antes de que finalizara el año, ya teníamos un plan de emergencia que contemplaba reducir las inversiones en 30%, y tomamos una serie de decisiones que aplicamos a partir del 1º de enero de 1998.
Por eso sostengo que YPF fue la compañía que actuó más rápidamente frente al problema del precio del crudo. Muchas otras empresas creyeron que los valores iban a mejorar que se trataba de una caída pasajera y tuvieron que tomar decisiones mucho más drásticas, violentas y mal planeadas en el tercer trimestre del ´98. Si hubiéramos administrado la compañía como en 1997, debido a esa caída de precios, el año pasado sólo habríamos ganado $ 154 millones. Y, en cambio, los beneficios sumaron, $ 580 millones.
-La imagen del management de YPF, luego de su privatización y
reestructuración, es en general positiva. Sin embargo, algunos le adjudican
como asignatura pendiente no haber bajado los precios de los productos al consumidor.
-Hay mucha gente que no entiende cuáles son los componentes que determinan
cuál es el precio de la nafta y del gasoil. El problema que existe
con los costos de los combustibles es el fuerte impacto de la carga impositiva.
Yo no critico el nivel de impuestos, que es tan alto aquí como en Europa,
donde pasa lo mismo. Cada gobierno recauda ingresos de la mejor manera posible.
Estamos vendiendo la nafta súper a $ 0,906 el litro y 68% de ese valor
corresponde a impuestos fijos, que no varían según el precio final.
La incidencia de la materia prima es de sólo 7,6 centavos. Lo he dicho
mil veces: si nos regalaran el petróleo, lo único que podríamos
hacer es bajar el precio final a $ 0,83.
-Se ha registrado últimamente una notable ola de fusiones y adquisiones,
y el sector petrolero no ha quedado fuera de esta tendencia. ¿YPF podría
llegar a fusionarse con otra compañía?
-Creo que esa posibilidad existe en general, tanto para YPF como para cualquier
otra empresa. Sobre las fusiones tengo pensamientos contradictorios. Es indiscutible
que una fusión permite hacer economías de escala y paliar mucho
mejor una situación financiera como la que estamos viviendo, porque se
consigue mayor acceso al capital.
Sin embargo, al mismo tiempo, las fusiones son complicadas desde el punto de vista de las diferencias culturales, porque obligan a gastar un montón de esfuerzo y dinero para que ambas compañías terminen siendo realmente una sola.
Por otro lado, cuanto más grande se es, hay más dificultades para reaccionar rápidamente. Yo estoy muy contento con el tamaño de YPF, que no es de despreciar. Como dije antes, fuimos la empresa que reaccionó más rápidamente ante la caída del precio del petróleo. Creo que una compañía más grande no tendría la habilidad que tuvimos nosotros.
Y cuando se observa la caída de las ganancias de las mayores petroleras integradas estadounidenses y europeas, se ve que todas descendieron más que YPF. Para darle un ejemplo, en 1997, el retorno sobre capital empleado (Roce, que es el indicador que utilizamos para medir la creación de valor para los accionistas) fue en YPF de 10,4%, mientras las big ten registraban 13,1%. El año pasado todos destruimos valor porque las ganancias se fueron para abajo. Sin embargo, YPF tuvo un Roce de 7,1% y el resto de la industria apenas se situó en 7%.
-Pero, dentro de diez años, ¿habrá lugar para petroleras
del tamaño de YPF?
-Creo que sí. Quiero aclarar que no estoy en contra de las fusiones.
Lo que quiero decir es que para fusionarse hay que pensar bien en qué
nos estamos metiendo. Me parece que hay espacio para empresas como YPF y para
megacompañías. Cada cual tiene su especialidad, su nicho y su
forma de trabajar, y en el futuro va a seguir siendo así. Si es mejor
asociarse ahora, o no, es difícil decirlo. Sabemos muy bien que cuando
se habla de fusiones, en los planes parecen muy buenas, pero si analizamos los
últimos diez años, vamos a ver que muchas de ellas han fallado
o que no han llegado a alcanzar sus objetivos.
-¿Cuál es su mayor preocupación inmediata?
-El problema financiero que está viviendo Brasil y se está trasladando
a la Argentina, debido a la cuestión cambiaria. Eso, por supuesto, va
a complicar la vida de todas las empresas locales.
-Pero, para YPF, ¿no tiene más impacto el reciente cambio
de mano de buena parte de las acciones?
-Como compañía pública, con accionistas diseminados por
todo el mundo, nuestro deber es proteger al accionista. No me interesa cuáles
puedan ser las consecuencias de esa protección. Si eso significa que
el accionista va a ganar más plata a través de una fusión,
que ello ocurra no me preocupa. Lo más importante es proteger al accionista.