La reciente fusión de Norte y Tía controladas por la sociedad que integran The Exxel Group y Promodès no sólo estableció un nuevo hito en la acelerada carrera de consolidación que el supermercadismo argentino viene experimentando desde hace tres años.
En opinión del consultor Frèdèric Gautier, la suma de ambas cadenas también comienza a definir el inicio de una segunda etapa en la evolución de la distribución local. “En la Argentina ya hay jugadores, como Norte/Tía, Carrefour y Disco/Ahold, que, por el volumen de negocios que alcanzaron, pueden empezar a competir con las segundas armas de la distribución, como son las marcas propias y la búsqueda de mayor rentabilidad por góndola”, dice.
En la Argentina, el desarrollo de los programas de marcas propias de las cadenas de supermercados no es nuevo. Hace más de cinco años, Disco fue la pionera al lanzar el suyo, con la marca Bell´s. “En el ´98 los productos de marca propia representaron un poco más de 2% del total de nuestras ventas”, informa Eduardo Orteu, director general de la cadena.
Hoy Disco ofrece 400 artículos con su marca, en categorías tan disímiles como alimentos, bebidas, productos de limpieza y lustre, y alimentos para mascotas. Según Orteu, la compañía espera que a fines del 2000 Bell´s aporte 10% de su facturación.
La evolución que experimenten los programas dependerá, en gran medida, de que “la oferta de productos sea percibida como un buen value for money por parte de los consumidores locales”, opina Nicolás Pichón Rivière, consultor de McKinsey & Co.
“En Europa, dependiendo de la categoría que se considere, las marcas de la distribución llegan a sumar 40% de las ventas, aun en productos que para los argentinos escapan a toda lógica, como es el caso de los vinos en Inglaterra”, agrega.
Hasta el momento, Carrefour exhibe la mejor performance en el desarrollo de productos de marca propia entre las cadenas líderes. “Para nosotros, el tema de las marcas propias se suma a otros negocios alternativos, como los patios de comidas, o los servicios financieros que ofrecemos a través de nuestro banco, que contribuyen a la fidelización de los clientes”, dice Carlos Richter, presidente de la compañía en el país.
En muchas categorías, Carrefour logra resultados que se acercan a los obtenidos en los mercados europeos. “En textiles, la marca Tex aporta entre 35% y 40% de las ventas; en bicicletas, con TopBike, logramos una participación de 100%; en electrodomésticos, con FirstLine, ya sumamos 25%, y en alimentos, con Carrefour, superamos 10% de la facturación”, asegura el ejecutivo.
Según Richter, “son muy buenas cifras para el mercado local”. No obstante, el objetivo es seguir creciendo: “Aspiramos a que en pocos años las marcas propias aporten, en conjunto, 25% del negocio”, afirma.
Marcas a la francesa
En septiembre del año pasado, el gigante francés Promodès
irrumpió en el escenario local del retail anunciando el desembolso
de US$ 420 millones para adquirir 49% del paquete accionario de Norte, que hasta
entonces era propiedad exclusiva de The Exxel Group.
Entre sus primeros objetivos figuró profundizar el programa de marcas propias que Norte había puesto en marcha. La fusión de la cadena nacional Tía, que desde fines de enero forma parte del portafolio de inversiones del binomio Exxel/Promodès, “facilitará esa estrategia”, sostiene Carlos Oris de Roa, director delegado de Exxel para Norte y Tía.
Promodès, uno de los grandes retailers del mercado internacional, edifica su fortaleza en el manejo de múltiples superficies, que van desde los hipermercados hasta los locales de hard discount Día, un formato que exportaron hacia la Argentina hace dos años.
“En Europa explica Oris de Roa tiene un grupo de proveedores que le elabora productos exclusivos. Promodès se mete en sus fábricas y les va monitoreando los costos industriales. Su experiencia en el manejo del proceso va a contribuir al crecimiento de nuestro programa. De hecho, el único ejecutivo que sumará al organigrama de Norte se especializa
en el desarrollo de marcas propias”.
A fines del año pasado, Norte había logrado lanzar 325 artículos con su marca, que representaron 3% de las ventas totales de la cadena. La estrategia que se trazó la sociedad Exxel-Promodès apunta a que, para fines del 2000, la cantidad de referencias se eleve a 2.200 productos y la facturación crezca hasta llegar a 10%.
Enemigos íntimos
Varios analistas del sector consideran que una parte importante del cumplimiento
de las estrategias de marcas propias que definieron las cadenas líderes
descansará en que retailers y proveedores inauguren una nueva
etapa en su relación. Hasta ahora, ese vínculo estuvo más
signado por el conflicto en torno de las negociaciones de precios y condiciones
de pago que por una vocación tendiente a encarar acuerdos de partnership.
“Un dato clave en la consolidación del canal de distribución es que, en las instancias de negociación, la mayoría de los fabricantes nacionales deben rendirse ante el poder de compra de las cadenas; los internacionales aguantan porque tienen espalda financiera o porque sellaron acuerdos de ventas globales”, dispara Ernesto Obiglio, titular de la consultora Logística Comercial. Y se pregunta: “¿Por qué una empresa como Molinos llega a perder US$ 7 millones en un trimestre? El año pasado, cuando explicaron la caída de las utilidades, sus directivos identificaron a la presión ejercida por los retailers como una de las causas que más habían afectado la rentabilidad del negocio”.
¿La profundización de los programas de marcas propias sumará un nuevo foco de tensión en la relación entre distribuidores y fabricantes? “La concentración con eficiencia de un lado del mostrador vaticina Gualberto Arrúa, CEO de la consultora CCR deberá traer, necesariamente, concentración con eficiencia del otro lado. Esto significa que habrá menos clientes y más fuertes, menos proveedores, menor surtido y más eficiencia. El resultado será mayor segmentación, no sólo de las cadenas y los formatos, sino también de sus posicionamientos, de los productos, de los consumidores y de las actitudes de compra”.
Alfredo Coto, presidente de la cadena de supermercados denominada con su apellido la única de capitales argentinos que logró sobrevivir como tal dentro del selecto grupo de las líderes, apunta: “No queremos destruir las marcas de los proveedores, pero tenemos que posicionarnos con productos de marcas propias porque gran parte de la fidelización de los clientes comienza a jugarse en ese terreno”.
Para Coto, “pese a que los consumidores locales son marquistas, cada vez más están buscando pagar un precio razonable por los productos que compran, y las cadenas tienen que estar en condiciones de responder con un producto de calidad, algo más barato que el líder de cada categoría”.
Aun antes de que los pesos pesados del retail accedieran a posiciones que les permitieran aumentar el peso negociador de su poder de compra como el que surge de la fusión entre Norte y Tía, los proveedores, siempre escudados en el más estricto anonimato, ya se animaban a señalar a Carrefour cada vez que se les pedía un ejemplo de cuán duro podía tornarse negociar con una cadena.
Richter lo relativiza: “Nunca tuvimos asegura una mala relación con nuestros proveedores. Lo que sí hay son negociaciones fuertes. Yo espero que nunca se pierda la fuerza y la dureza de los negociadores de Carrefour. Si algún día sucediera, me preocuparía”.
La necesidad de la compañía de defender hasta las últimas consecuencias la que ha sido su histórica estrategia de posicionamiento dentro del mercado local el precio más bajo llevó a que, en varias ocasiones, empresas líderes en sus categorías, como Nestlé y Sava Gancia, se negaran a venderle sus productos.
“Carrefour recalca Richter se puede dar el lujo de no vender una marca líder, y una empresa puede negarse a vendernos. Pero a ninguno de los dos nos conviene, porque perdemos volumen, imagen y fidelización de los clientes. Negociamos fuerte, pero siempre llegamos a un acuerdo. Tenemos 20% del mercado y ésa no es una cifra despreciable para nadie.”
Próximos y con descuento
Uno de los fenómenos más recientes en el escenario del retail
es el surgimiento de cadenas de minimercados que, posicionadas como negocios
de proximidad que ofrecen precios bajos y una reducida cantidad de referencias,
apuntan a morder parte de la torta que captan las grandes superficies
y a competir fuertemente con autoservicios independientes, almacenes, maxiquioscos,
carnicerías y verdulerías de barrio.
Nacidos en Europa y bautizados como hard discounts, estos locales de entre 300 y 600 metros cuadrados basan parte importante de su posicionamiento en la oferta de productos de marcas propias. Su expansión promete convertirse en un nuevo dolor de cabeza para los comercios tradicionales. La mayoría de los analistas del sector calcula que este formato podría llegar a captar entre 5% y 7% de las ventas de productos de consumo masivo.
Dentro del área metropolitana, las cadenas más conocidas son Día y Eki. La primera es una marca española que opera la francesa Promodès. La segunda, un emprendimiento de Gustavo Lopetegui, ex consultor de McKinsey quien, luego de haber vivido en España, se decidió a buscar inversores locales para importar un formato que ya ganó un espacio en los canales de distribución francés y español.
Entre los socios fundadores de Eki se encuentra Ekkehard Kuppel, responsable de la filia local de McKinsey, de cuyo apodo la cadena tomó su nombre. “Actualmente operamos 27 bocas en Buenos Aires y el conurbano, y para fines de este año esperamos llegar a 67 locales”, apunta Lopetegui. “Hasta el 2000 agrega creceremos sólo dentro del área metropolitana. Para entonces ya manejaremos 120 tiendas”.
También Carrefour planea anotarse en la carrera de los minimercados de descuento. “Estudiamos dice Richter la posibilidad de desarrollar otros formatos, como supermercados y hard discounts, una superficie en la que ya tenemos experiencia en Francia y España, con la marca European Discount. Estamos analizando los números, pero no descartamos que se dé entre 1999 y el 2000″.
Los hard discounts deberán hacer frente a por lo menos dos obstáculos fuertes que Carrefour tendría resueltos para avanzar en su desarrollo local. El primero, lograr un volumen que les permita negociar con los proveedores la fabricación de marcas de primer precio que son desconocidas para el público y van variando, pero siempre son baratas o marcas propias, con el nombre de la cadena. “Todo dependerá de la categoría dice Lopetegui: si el producto tiene un packaging que exige tiradas de millones de unidades, obviamente no tenemos volumen. Pero si admite tiradas reducidas, no tendremos inconvenientes”.
La otra piedra en el camino será la inexistencia en el país de un mercado suficientemente desarrollado de marcas propias y de industrias que se especialicen en la fabricación de esos productos. Lopetegui cree que existen pequeños productores que podrían atender la demanda de estos formatos. “Hay algunos más serios que otros; la tarea es encontrarlos”, advierte.