Los almaceneros no fueron los únicos pequeños minoristas que sucumbieron en la Argentina ante el avance de las grandes cadenas de retail. En los últimos años, en distintos rubros como electrodomésticos, artículos deportivos, perfumería o indumentaria fueron consolidándose
algunas grandes cadenas de capitales nacionales o extranjeros que, al mejor
estilo de Coto o Carrefour, operan con amplias redes de sucursales, economías
de escala, grandes centros de distribución y millonarias campañas
publicitarias para apoyar sus marcas.
Uno de los actores que más rápidamente se adaptó a las nuevas reglas de juego es The Exxel Group. El fondo de inversiones presidido por Juan Navarro controla a cadenas de supermercados (Norte y Tía), de disquerías (Musimundo), de venta de materiales para la construcción (Blaisten) y de heladerías (Freddo), y ya empezó a dar los primeros pasos para repetir el mismo esquema comercial en el rubro de la indumentaria.
El Exxel puso un pie en este negocio a principios del año pasado, con la compra de la licencia de Polo/Ralph Lauren para la Argentina, Uruguay y Brasil, y de la firma Vesubio, que tiene la representanción de Lacoste. Pocos meses después se alzó con Coniglio, Pentland Brands dueña de las marcas Mitre, Speedo, Reusch y Ellese y Paula Cahen D´Anvers.
Todas sus adquisiciones en el rubro fueron agrupadas en un mismo holding, ABH Acquisition, aunque cada una de las marcas cuenta con un business manager, que es el responsable de su desarrollo. “Existen ciertos rasgos comunes en todos los negocios de retail, pero en el Exxel nuestras referencias son los estándares internacionales de cada industria”, explica Hugo Chiera, el nuevo CEO de ABH.
En total, el grupo ya lleva desembolsados US$ 70 millones en el sector y hace unos meses adelantó que espera invertir otros US$ 60 millones para desarrollar cada una de las marcas y abrir nuevos locales. El negocio de indumentaria del Exxel suma ventas anuales por US$ 85 millones y el objetivo es llegar a US$ 250 millones en dos años, para lo cual no descarta alguna otra compra. “Las marcas que componen el portafolio de ABH son muy importantes señala Chiera y tienen un gran margen para agregar valor y crecer en el mercado. Este año el foco estará puesto en la consolidación de los negocios que ya tenemos, con relanzamientos y desarrollo de nuevas líneas. Pero, obviamente, por nuestra esencia nunca dejamos de considerar nuevas adquisiciones que coincidan con la estrategia del grupo”.
Gracias a los shoppings
El desarrollo de los shopping centers también jugó un
papel decisivo en el surgimiento y la consolidación de varias cadenas,
como en el caso de Portofino, que se especializa en la venta de medicamentos
y perfumes. La empresa nació en 1984, cuando un grupo de farmacéuticos
y contadores, cada uno de los cuales ya tenía su propia red de locales,
decidió unirse para ingresar a los grandes centros comerciales que estaban
comenzando a aparecer en la Argentina.
El primer local fue abierto en el paseo de compras del hipermercado de Norte, en el barrio porteño de Villa Devoto, y en la actualidad tiene 16 locales y 13 stands todos propios en los principales shoppings de Buenos Aires y Córdoba. “Para los minoristas independientes los shoppings resultan muchas veces inviables, no sólo por los elevados costos sino, también, porque alcanzar el punto de equilibrio para recuperar la inversión demanda por los menos nueve o 12 meses”, explica Luis Roiz, vicepresidente ejecutivo de la cadena, que terminó 1998 con una facturación de US$ 40 millones.
El ejecutivo, que no estuvo entre los fundadores de Portofino, ingresó en 1993 para asumir la dirección comercial de la compañía. La primera tarea que encaró fue introducir un cambio en el mix de ventas, incorporando la perfumería de primer nivel con marcas como Lancôme, Armani y Estée Lauder, que hoy representa 42% de su facturación.
La introducción de los perfumes fue acompañada por una serie de cambios en el posicionamiento de la cadena, que incluyó el desarrollo de la marca Portofino, la renovación de todos los locales que pasaron a contar con el mismo lay out y la contratación de los servicios del estudio de Alberto Levy para el diseño de un plan de marketing.
La última novedad que introdujo la compañía en el negocio de las perfumerías y farmacias fue el lanzamiento, en junio de 1997, de su tarjeta de fidelidad, que permite acumular puntos para obtener premios y hoy tiene más de 10.000 plásticos en circulación. “En nuestro rubro, el marketing uno a uno es fundamental y la tarjeta, además de fidelizar, nos permite trabajar con una base sobre los gustos y hábitos de compra de nuestros clientes”, sostiene Roiz.
La unión hace la fuerza
La cadena de tiendas de artículos deportivos Open Sports surgió
hace tres años, también a partir de la unión de un grupo
de comerciantes del sector. “Comenzamos como un club de compras tradicional
explica Víctor Iglesias, director de Marketing de la firma,
con el cual logramos un posicionamiento ante los proveedores para obtener ofertas
y promociones que difícilmente se podían alcanzar en forma independiente.
Pero a fines de 1996 dimos un nuevo paso para constituirnos como una sociedad
de sociedades, con un management independiente y una estructura jurídica
propia, en la cual los distintos socios pasaron a ser accionistas”.
Inicialmente la cadena tenía los 58 locales que aportaron cada uno de los ocho socios fundadores, pero en abril de 1997 iniciaron la apertura de sucursales comunitarias, comenzando en Resistencia, y en la actualidad tienen 105 puntos de venta, incluyendo los seis que pertenecían a la firma Canning 210, que fue adquirida por Open Sports en noviembre de 1997.
Después de consolidarse como una empresa independiente, el siguiente paso fue la creación de un par de nuevas sociedades, Open Sports Business y Open Sports Trends, encargadas de manejar las marcas que tiene la cadena como licenciataria (Etonic, Kappa, Head, Saucony) o propietaria (Dufour).
Ese tipo de operación tiene varios puntos de contacto con el desarrollo de las marcas propias de los supermercados y responde al cambio en las relaciones entre los proveedores y los canales que también está teniendo lugar en el negocio de artículos deportivos. “Antes dice Iglesias el centro del negocio era la marca y empresas como Gatic o Alpargatas imponían todas sus condiciones porque ningún comerciante se podía dar el lujo de no tener Adidas o Topper. Pero ante la explosión de marcas que se produjo y la caída de las ventas, hoy el poder en las negociaciones pasó a manos del punto de venta, porque es el que tiene los clientes”.
En el sector, que mueve cerca de US$ 1.200 millones al año y reúne a más de 1.100 comercios en todo el país, la concentración también viene avanzando a pasos agigantados y el futuro para los pequeños minoristas independientes se presenta cada vez más incierto. Además de Open Sports, que en 1998 facturó US$ 104 millones, existen otras dos grandes cadenas: Dexter (70 sucursales) y Show Sport (86 locales), que pertenecía al grupo Gatic y acaba de ser adquirida por el fondo de inversiones AVP, de Santiago Soldati.
A la vez, ya se presentó la primera cadena internacional la francesa
Athlete´s Foot, que por ahora tiene siete sucursales y desde hace varios
meses está sondeando el mercado la norteamericana The Sports Authority,
la firma número uno del rubro en el mundo.
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Electrodomésticos: con fuerza
Uno de los rubros en los que con más fuerza se siente la presencia de
las cadenas es el de la venta de electrodomésticos. En él los
grandes jugadores, como Garbarino, Frávega, Ventura y Musimundo, controlan
en conjunto más de la mitad de las ventas. Y la irrupción de los
hipermercados cuya participación en el segmento es, aproximadamente,
de 15% les deja un margen de acción cada vez menor a los comerciantes
independientes.
“Por una cuestión de escala, los comerciantes independientes ya no pueden competir más con el poder de compra de los hipermercados y de las grandes cadenas, y la única solución pasa por las alianzas”, asegura Daniel dos Reis, presidente de Dreus, la filial local de la cadena internacional Expert.
Expert es una compañía de origen suizo que llegó a la Argentina hace dos años y hoy reúne a 290 comerciantes independientes de electrodomésticos, quienes, a cambio de un fee de ingreso de US$ 1.800, se convierten en accionistas de la empresa y pueden centralizar todas sus compras.
Internacionalmente, la cadena tiene presencia en 20 países de Europa y América, y tiene más de 5.200 comercios adheridos que, juntos, facturan más de US$ 14.000 millones al año. Y ahora aspira a alcanzar el mismo suceso en la Argentina. “Con los casi 300 locales que tenemos acá asegura, optimista, Dos Reis ya sumamos en 1998 ventas por US$ 348 millones y somos la cadena número uno del país. Nuestra proyección es terminar el ´99 con más de 500 puntos de venta y una facturación cercana a los US$ 640 millones”.