En un momento en que los sistemas bancarios están tan vapuleados en
todo el mundo y se los pone al frente de las causas por las cuales se precipitó
la crisis financiera internacional, la experiencia indica que quienes tienen
a su cargo la toma de decisiones carecen de herramientas integrales que faciliten
el proceso.
En lugar de ello, surgen como necesidades prioritarias la compra de sucursales,
la capacitación del personal, la automatización de las operaciones,
las tasas de funding, etcétera.
Y, sin embargo, muchas de estas decisiones sólo deberían
tomarse a partir de tener un buen tablero de comando del banco en su conjunto.
Si se comparan los bancos argentinos con los de Estados Unidos, España
y Brasil surge que, en materia de management information system (MIS,
o sistemas de información gerencial), los bancos argentinos tienen un
largo camino por recorrer.
La información de gestión debe ser oportuna, abarcar sólo
lo que realmente interesa y permitir al usuario obtenerla en el menor tiempo
posible. No se concibe un MIS si no hay cifras, ratios e información
que pueda ser comparada (benchmarking). Es decir, siempre debe haber
un objetivo, que bien puede ser un competidor, la información agrupada
y promediada del sector y otros. La información de gestión debe
tener un origen único (datos que surjan de la realidad) y debe poder
desagregarse al solo requerimiento del usuario habilitado.
Los proyectos de instalación
de un MIS
En estos proyectos lo fundamental es separar la etapa conceptual, la etapa
de diseño lógico y la de implementación.
La etapa conceptual es esencial, pues es allí donde debe explicitarse
la estrategia o plan de negocios del banco para alinear los distintos ámbitos
de información a esa estrategia. Las visiones esenciales que no pueden
quedar de lado en un MIS son la financiera, la exposición de riesgo de
crédito, el ámbito de recursos humanos, el tecnológico,
el de benchmarking, el de regulaciones técnicas, también
llamado ámbito normativo, área geográfica, visión
presupuestaria, etcétera.
Cada uno de estos ámbitos de información son desagregados, a
la vez, en lo que llamamos factores críticos de suceso, es decir, aquellos
que la entidad considera que tienen que ocurrir para tener éxito en cada
rubro.
Estos sistemas deben ser hechos a medida para que cada institución
pueda agregarle valor a su sistema de información ya que, si fueran llevados
a parámetros de la misma forma todas las entidades del sistema analizarían
su performance o tomarían decisiones bajo las mismas pautas, y
ello es erróneo, ya que, según el plan de negocios o la estrategia,
los factores críticos necesariamente van a diferir de una a otra.
Por ejemplo, una entidad de las llamadas universales, con sucursales
diseminadas por todo el país, se interesará seguramente en precios
de transferencias y tasas pool, lo cual, para una entidad regional con
relativamente pocas sucursales concentradas en un mismo ámbito geográfico,
puede no ser un factor de éxito.
Por otra parte, es importante ver la unidad de evaluación sobre la
que se quiere centrar el análisis, ya que se puede decidir evaluar por
segmento de mercado o banca (minorista, corporate o grandes empresas,
Pymes, etc.), por producto, por cliente, etcétera.
La información de gestión debe estructurarse de manera de disparar
procesos o decisiones estratégicas y decisiones operativas. Obviamente,
la información va siendo más condensada y de mayor jerarquía
cuanto más se sube en la pirámide decisoria de la entidad.
El director o gerente general de un banco tiene que llegar a la mañana
a su despacho y, con una rápida mirada a algunas pantallas claves, tener
un panorama preciso acerca de la posición financiera del banco, descalces
de plazo y tasa, cuál es el nivel salarial de la masa de funcionarios
y agentes del banco y el desarrollo de carreras, cuál es la exposición
de riesgo de crédito de la entidad, cómo está su banco
en materia de relaciones técnicas con los datos al día anterior,
para nombrar sólo algunos de los interrogantes más importantes
que se hacen a diario quienes toman las decisiones en una entidad bancaria.
Calidad de información
Otro aspecto que se percibe en los bancos argentinos es que, si existe información
de gestión, no abarca todos los niveles o ámbitos del banco.
Cada
ámbito de información o proceso que dispara el tablero de comando
debe tener sus responsables para analizarlo, monitorearlo y alimentar el sistema;
y debe operar la natural oposición de intereses para asegurar la calidad
de la información.
Esto es así porque en muchos casos la información proviene de
datos no estructurados (por ejemplo, qué tasas cobra la competencia en
préstamos personales), y surgen de investigaciones que necesariamente
deben ser actualizadas por un responsable.
En la etapa de diseño lógico e implementación, los bancos
deben analizar la plataforma informática con que cuentan, si necesitan
un repositor de datos o data warehouse, su capacidad de programación,
etcétera.
Generalmente, hay una relación directa entre el grado de bancarización
y desarrollo de los sistemas financieros y el nivel de información para
la toma de decisiones que disponen, con lo cual es razonable pensar que los
países con un grado de bancarización mucho mayor que el de la
Argentina cuenten con sistemas de información gerencial más desarrollados.
Pero también es importante planificar el futuro, y si el sistema avanza
hacia un mayor grado de bancarización y automatización, habrá
que pensar en estas herramientas como parte de este proceso, ya que los bancos
argentinos están, en general, 10 años atrasados en sistemas de
información para la toma de decisiones con respecto a otros sectores.