Del dicho al hecho

“En realidad, una de las mayores discusiones que tuvimos en 1989, cuando decidimos
introducir el modelo de gestión de calidad, fue por qué debíamos
aplicar un proceso más complejo, que implica una disciplina de trabajo
diferente, si no teníamos problemas de calidad”, cuenta Alberto Espósito,
presidente de Farmográfica, una Pyme del sector gráfico, dedicada
a la fabricación de envases de cartulinas. “Tuvimos que hacerlo porque
el ritmo competitivo de los mercados está imponiendo contar con registros
que demuestren que, además de hacer las cosas bien, las tenemos bajo
control”, responde. Y se preocupa por aclarar que no se consideran “un modelo
de calidad”.

Fundada por su padre, a fines de la década de los ´40, como una empresa
unipersonal, Farmográfica emplea hoy a 170 personas, ocupa el segundo
puesto en el ranking de su sector y en 1995 obtuvo el premio de la Fundación
Invertir.

Lo excepcional de su caso es que, mientras comenzaba a aplicar el modelo de
gestión de calidad, por diversos factores iniciaba una etapa de crecimiento
con tasas anuales extraordinarias que llegarían a un pico de 58% en 1994.
Espósito está convencido de que si hubiera crecido a ese ritmo
y no hubiera podido mantener los atributos de sus productos, la firma habría
terminado fracasando porque los clientes la habrían rechazado.

De todos modos, el directivo admite que avanzar en una gestión de calidad
no es garantía de aumento de las ventas. “A pesar de todo lo que hicimos
­dice­, nadie nos compra porque fabricamos las cosas bien y aseguramos
la calidad. En la Argentina sigue mandando el precio. Sucede que muchos han
quedado en el camino y ahora sólo quedan los mejores. Por eso, no cabe
duda de que quien no adopte este sistema no va a tener herramientas para enfrentar
la tremenda competencia que impone el modelo.”

Vencer las resistencias

En Farmográfica el modelo de gestión de calidad se aplicó
en dos etapas. La primera fue eminentemente técnica: se creó un
departamento de calidad y después se incorporó un asesor externo
con experiencia en el tema. “El diseño y la realización del programa
de calidad total ­afirma Espósito­ impone una cultura de medición
que debió adecuarse a las necesidades de nuestra empresa para no caer
en una burocratización innecesaria. Contra los que dicen que la calidad
es una oportunidad que no genera costos, tengo que decir que, a nuestra escala,
sin duda es un costo que hay que sostener y, sobre todo, mantener acotado.”

Los esfuerzos se concentraron en objetivos estratégicos. Surgió
así, por ejemplo, la necesidad de realizar un manual de procedimientos,
como una forma empírica de volcar al papel todo lo que se hacía
y, a partir de allí, inscribir todos los cambios y las mejoras, para
luego verificar, con auditorías permanentes, que los procedimientos se
cumplieran. Para lograr esto se formaron grupos de trabajo en el área
de producción, que requirieron la participación de los que hacían
el trabajo, quienes, al describir los procedimientos, se dieron cuenta de que
las cosas podían realizarse mejor, iniciando así el proceso de
mejora continua.

La segunda parte surgió a partir de un descubrimiento: habiendo dado
todos los pasos técnicos, y aunque aparentemente todos estaban de acuerdo
en seguir adelante, existían resistencias que impedían avanzar
en el proceso.

Fue una etapa particularmente dura y estresante. Es que para quienes debían
emprender cambios que no comprometían de manera importante su actividad,
la visión de una empresa motivada con la mejor respuesta hacia las demandas
del cliente era encantadora. Pero aquellos que veían que todo lo que
hacían con su mayor esfuerzo iba a ser fuertemente revisado y cuestionado,
resistían los cambios con escepticismo y temor.

“Necesitábamos a alguien que nos ayudara a descubrir los conflictos
no manifiestos entre los diferentes actores de esta organización y por
eso sumamos al equipo a una psicóloga y creamos grupos de capacitación
muy heterogéneos que, en realidad, eran de sensibilización, porque
estaban destinados a crear confianza, conocimiento y credibilidad entre los
distintos sectores de la empresa”, reconoce Espósito.

La calidad obliga

Cuando en 1995 la división lubricantes de YPF tomó la decisión
de iniciar su proceso de mejora continua, sus resultados operativos venían
cayendo en el orden de 50%. “Eramos los primeros ­dice Antonio Allegretta,
vicepresidente a cargo de esa unidad de negocios­ pero estábamos
a punto de perder la delantera. Por lo tanto, había dos cosas que mejorar:
nuestro liderazgo en el negocio y la inserción en el mercado internacional.
Hoy logramos ambos objetivos: avanzamos 33% a 40% en el market share,
recuperamos el resultado operativo que teníamos en 1992 y exportamos
a Chile, Perú, Bolivia, Paraguay, Ecuador y Brasil, donde ya conquistamos
1% del mercado.”

Tener un sistema de calidad total surgió como respuesta a la necesidad
de mejorar todo un sistema de gestión, revisando para ello cada uno de
los pasos del negocio. YPF Lubricantes empezó certificando ISO 9002 en
forma completa, desde el abastecimiento de las materias primas hasta la entrega
del producto terminado en la puerta del cliente.

Más tarde haría lo mismo con la norma ISO 9001, que analiza
el desarrollo de los productos. “Dado que YPF es la única empresa que
hace el research de sus productos lubricantes en la Argentina, lograr
esta certificación constituye un factor sumamente importante porque es
una manera de demostrar la continuidad del negocio, que sólo se tiene
cuando se le ofrece al mercado innovación”, explica Allegretta.

Finalmente, apareció la necesidad de postularse al Premio Nacional a
la Calidad, considerada la máxima exigencia para un modelo de gestión
empresario en la Argentina. “Fue cuando nos dimos cuenta de que para nuestro
negocio el tema de la calidad es esencial, y que nuestra posición en
ese sentido no era la mejor porque había un producto de la competencia
que era paradigmático”, reconoce el ejecutivo.

El proceso, que duró 18 meses y concluyó con la obtención
de la distinción, este año, comenzó con la formación
de grupos de mejora para abordar todos aquellos factores en los cuales la división
estaba débil o se sentía insuficientemente preparada. La evolución
era analizada en reuniones trimestrales de la dirección con los responsables
de atacar cada uno de esos puntos.

Liderazgo y compromiso

Para Allegretta, la capacitación fue un factor clave: “Cuando se quiere
poner el foco en los clientes ­dice­ y se pretende ser realmente eficiente
en cada una de las etapas del negocio, hay que delegar responsabilidad, aplicar
lo que se denomina empowerment, para que la gente resuelva cada problema
en el momento y el lugar en que se produce. Pero para eso el personal tiene
que estar capacitado”.

En tres años la división desarrolló 950 cursos, 12 posgrados
en el exterior y el promedio de horas-hombre de capacitación pasó
de 29 a 69.

El directivo está convencido de que para que un proceso de calidad
funcione debe haber un liderazgo: “Una vez que un gerente ha logrado integrar
los valores del modelo, automáticamente cada uno de los recursos humanos
de la empresa se va comprometiendo y el tema va saliendo mucho más fácil
de lo que puede creerse”, sostiene.

No obstante, reconoce que en el proceso suelen aparecer resistencias porque
ingresar en un sistema de calidad total tiene duras exigencias: mientras se
mejora hay que seguir produciendo, vendiendo y cumpliendo objetivos. Pero no
duda de que haber ingresado en este proceso dejó, más allá
de galardones y resultados, satisfacción: “Después de que se fueron
los evaluadores del Premio Nacional a la Calidad ­concluye­, preguntamos
al personal que había participado qué cambiarían. Aparecieron
56 nuevas oportunidades de mejora”.

H. C.

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