-En siete años el Exxel
Group ha construido lo que a otros grupos industriales argentinos les llevó
décadas. ¿Ustedes se definen como un grupo industrial?
-Nosotros nos definimos como una compañía de inversiones, que
es mucho más flexible. No tengo nada en contra de la definición
grupo industrial. Además, creo que si le preguntamos a 10 personas
qué es un grupo industrial, va a haber 10 opiniones diferentes.
-Tradicionalmente, en la Argentina
y en todo el mundo, los grupos se conformaban sobre la base de una lógica
de complementación horizontal o vertical. ¿Cuál es la lógica
que rige la conformación del Exxel?
-Nosotros odiamos las integraciones verticales. Tenemos tercerizado todo lo
que podemos. Creemos que las compañías tienen que dedicarse a
hacer lo que saben hacer bien. Nosotros tratamos de entrar con una compañía
líder, ganadora en su sector, y dotarla de todos los mecanismos y las
estructuras que permitan que sea ganadora en su core competence. Los
grupos industriales, probablemente, miren qué lógica tiene esa
empresa con la empresa B y con la empresa C. Nosotros nos vemos como alguien
cuyo límite de crecimiento es la capacidad de operar en tantos sectores
como podamos operar efectivamente.
-Cuando se fundó, el
Exxel determinó que no iba a captar fondos que provinieran de inversores
institucionales argentinos ni latinoamericanos. ¿Por qué?
-Porque no hay. El único país con inversores institucionales
es Brasil, que tiene sus fondos de pensión públicos. Pero los
fondos de pensión chilenos no pueden salir de Chile. En la Argentina,
los fondos mutuos y los fondos de pensión acaban de nacer y no tienen
fondos destinados a financiar inversiones industriales de largo plazo.
-Hay sectores especialmente
dinámicos en los que ustedes no han intervenido, como telecomunicaciones,
informática y medios de comunicación. ¿No hubo oportunidad
o fue una definición estratégica?
-En el caso de los medios fue una decisión nuestra. Preferimos ser
vistos por la prensa como independientes. No quiero decir que esté mal
lo contrario; estoy señalando una preferencia. Tampoco entramos en bancos.
En telecomunicaciones, se nos presentaron varias oportunidades: pudimos entrar
en telefonía celular y en el sistema satelital. Pero nunca se nos presentó
la oportunidad adecuada.
-En commodities tampoco entraron.
-En ese rubro hemos mirado cosas, pero pretendemos una tasa de descuento mucho
más alta para ese negocio. Si una actividad tiene un riesgo que su precio
no contempla, ¿para qué entrar?
-¿Qué los alejó
de la banca?
-Nunca hemos encontrado la gente. El negocio financiero tiene un leverage
diferente. Atrás no hay activos fijos. Es un negocio de liquidez en el
cual el recurso humano es, por lejos, el activo más importante. No tiene
sentido entrar sin un equipo muy fuerte y grande.
-¿Cómo definen
una oportunidad de negocios?
-La definimos como un lugar donde nosotros podemos hacer las cosas mejor que
el que estaba antes.
-En algunos casos, ustedes
conservan el management
que tenía la empresa y en otros casos lo cambian completamente.
-No hay un modelo. La simplificación es muy inconveniente. No compramos
una compañía, ponemos un tipo y nos vamos a la próxima.
Lo más importante es nuestra capacidad de identificar e implementar un
plan estratégico para esa compañía y poder controlarlo.
-¿El acento en el management
es una de las claves de este negocio?
-Absolutamente. A la Argentina vinieron 50 grupos a tratar de hacer lo que
hicimos nosotros. Más capital que nosotros tiene mucha gente. Nuestro
sello es la capacidad de establecer planes estratégicos, implementarlos
y poder interactuar permanentemente con las líneas operativas de una
compañía. Es todo un sistema basado en nuestra capacidad de gestión.
-¿El Exxel está
creando una cultura empresaria?
-Creo que tenemos una cultura empresaria extraordinaria. Y creo que es un
modelo que tiende a reproducirse, al menos en las compañías que
nosotros controlamos. Es el resultado de una cultura empresaria personal y de
las vivencias que la gente tiene, de las decisiones que hubo que tomar desde
que nació la compañía, cuando tomar una decisión
significaba ir marcando una cultura. Nosotros no viajamos en las comitivas presidenciales
ni estamos haciendo lobby en el gobierno.
-Una característica
del Exxel es la de tener empresas-vectores. ¿Piensan mantener ese esquema
en todos los negocios en que incursionen?
-Yo las llamo radiales. Sí, nos encanta eso. Sale con fritas.
-¿De dónde podría
surgir un competidor del Exxel?
-Como nosotros, en la Argentina no hay nadie. Hicks, Muse, Tate & Furst
es la única firma que hay en la Argentina que el día de mañana
podría estar en nuestro mismo formato. Es una compañía
grande en Estados Unidos y allí hace este mismo negocio. Pero acá
no lo ha hecho. Es, muy de lejos, la única que podría llegar a
asemejarse a lo que es Exxel en la Argentina.
-Cuando el Exxel decidió
vender Poett y Ciabasa, dejó de recibir ofertas provenientes del sector
de limpieza del hogar. ¿Pasó a ser un ex jugador de esa industria?
-Eso no nos gusta. Nos gusta mirar negocios en todos los sectores. Salimos
solamente cuando nos parece que no tenemos la capacidad de crecer al ritmo de
una compañía líder de ese sector ni las asociaciones capaces
de hacerlo posible. O arriba, o afuera.
-¿La compra de las empresas
que se atribuían a Alfredo Yabrán fue la decisión más
difícil que tomó en la historia del grupo?
-Para nada. Si hago una lista de las 20 decisiones cruciales que tomé
en los últimos años, ésa no está.
-Pero hay un antes y un después
en la imagen pública del grupo.
-Nosotros no tenemos vocación de tener una imagen pública alta
o activa. Pero uno no puede hacerse el distraído si compró Molinos
y Tía en una semana. No hay forma de que la gente no se dé cuenta.
Eso hace que tratemos de explicar lo que hacemos. La decisión de Oca
tenía una connotación brutalmente diferente de la de cualquier
otra compra. Seis meses después, es una compañía más,
que tiene su complejidad, como Musimundo tiene la suya.
-Usted dice que no negocia
con el poder ni hace lobby,
pero sabe que con esa compra le sacó un peso de encima al gobierno.
-No fue el fin buscado. Tiene tantos pesos el gobierno… Tendríamos
que comprarnos el Pami. Nuestro negocio no es sacarle problemas al gobierno.
-A casi un año de esa
compra, ¿cómo evalúa la decisión en términos
del negocio?
-Excelente, bárbaro. Nos parece una decisión fantástica.
Estoy encantado de haberla tomado.
-Se ha dicho que el Exxel compra
Molinos pensando en una asociación futura con Refinerías de Maíz
y Unilever.
-Estamos comprando Molinos solamente. Cualquier cosa que hagamos con Molinos,
con Unilever o con Refinerías de Maíz, ocurrirá después,
si nos conviene.
-La rentabilidad neta de Molinos
es de 0,5% y ustedes están manejándose con tasas de 10 a 15% para
determinados negocios. Internacionalmente, la rentabilidad en la industria alimentaria
suele ser de 8% a 10%. ¿Cuánto cree que demorará Molinos
en llegar a esos niveles?
-Menos de 18 meses.
-¿Cómo están
las gestiones por la compra de Tía?
-Está en una etapa entre Molinos y Freddo. Más próxima
a Molinos que a Freddo.
-Ahora viene la fusión
entre SPM y Swiss Medical. Va a ser la primera ocasión en que el Exxel
ceda el management.
¿Por qué?
-Es muy simple. Nosotros tenemos, con ventas similares, un margen mucho menor.
El de ellos es de 20% y el nuestro es de 7% u 8%. Entonces, ellos manejan la
cosa mejor que nosotros. Pero todas las decisiones se tomarán en conjunto.
Nosotros cedimos el management de hecho, no de derecho.
-La incursión de Exxel
en nuevos negocios va a demandar la constitución de fondos adicionales.
¿El actual escenario financiero internacional podría generar dificultades
en ese sentido?
-No creo. La región ha sido castigada en sus mercados de cotización
pública y de inversiones de portafolio, no en sus inversiones directas
y de largo plazo. Este año ha habido inversiones significativas de operadores
estratégicos en Brasil, la Argentina e, incluso, en Asia. Son dos corredores
completamente diferentes. Nosotros estamos posicionados en el de largo plazo
y allí no creo que tengamos ni falta de oportunidades ni falta de financiamiento
para esas oportunidades.
-¿Cuánto lleva
invertido el Exxel en la Argentina?, ¿4.000 millones?
-Sí, puede ser. Y con Molinos y Tía, estaríamos en 5.000
millones.
-Haber llegado en siete años
al segundo lugar del ranking
podría dar lugar a inferir que Exxel es el paradigma económico
de los ´90 en la Argentina.
-Yo soy menos pomposo. Creo que las cosas, si suman, hay que hacerlas. A nosotros
nos gusta hacer cosas grandes. Si lo que hacemos es más grande que YPF,
ojalá. Pero tiene que tener patas firmes. Nosotros no vemos las cosas
sólo por volumen. Las vemos también por márgenes, por nivel
de calidad. No es lo mismo ganar US$ 20 millones en una compañía
si ésta tiene una imagen de porquería. La excelencia es otro concepto
cultural nuestro. Queremos ser best practice en materia de calidad.
Dolores Valle y Mario Benechi