Cómo se reconstruye el nido

Desde fines de 1993, Roberto Sánchez Sánchez es el encargado
de conducir los negocios de Nestlé en la Argentina. Formado en el área
del marketing, con 34 años de carrera dentro de la multinacional
suiza y varios destinos latinoamericanos en su haber, Sánchez Sánchez
se había desempeñado hasta entonces como máximo responsable
de las operaciones de Nestlé en la República Dominicana.

Su desembarco en la Argentina coincidió con el comienzo de la oleada
que arrastró al mercado local a las más importantes multinacionales
vinculadas al sector lácteo, como Danone y Parmalat. Históricos
y fuertes jugadores locales ­La Serenísima y SanCor­ y otros
poderosos grupos industriales, como Soldati, Macri y Perez Companc, que hasta
entonces habían permanecido ajenos al negocio comenzaron, al mismo tiempo,
a apostar cada vez más fichas al floreciente mercado de los derivados
de la leche.

Junto a ellos, otras empresas argentinas e internacionales ­Arcor en chocolates,
Kellogg´s en cereales para el desayuno, o Unilever con los helados Kibon­,
también se encargaron de poner a prueba los reflejos de los suizos.

En Nestlé Argentina, el arribo de nuevos jugadores no fue visto como
una amenaza. “Para nosotros ­asegura Sánchez Sánchez­
era un reto. Sabíamos que el desarrollo económico atraería
a más competidores. Y creímos que, en cierta medida, esas presencias
facilitarían nuestras propias estrategias, porque agregarían dinamismo
a mercados que contaban con potencial de crecimiento.”

El CEO de la filial argentina de Nestlé sostiene que “pese a que en
estos años la plaza cambió radicalmente, supimos defender nuestras
posiciones. Nestlé sigue liderando muchos de los segmentos en los que
participaba desde antes de la apertura”.

Números, en el sube
y baja

Sin embargo, las cifras de la empresa muestran una evolución diferente
de las que exhiben las filiales de Nestlé en Chile y Brasil, acostumbradas
a reproducir en esos mercados el fuerte liderazgo que la multinacional ejerce
en los 77 países en los que opera con presencia directa.

“Aquí, en todos los segmentos de la alimentación hay un número
importante de competidores muy fuertes, tanto locales como internacionales”,
reflexiona Sánchez Sánchez. “Es lógico que, cuando no existen
tantos referentes ­como es el caso de Chile­ aumenten las posibilidades
de conseguir liderazgos mucho más sólidos. Si eso no sucede aquí
es porque los segmentos de lácteos, chocolates o quesos están
mucho más desarrollados que en el resto de los mercados regionales.”

“A pesar de que la Argentina tiene prácticamente el doble de población
que Chile, la cifra de negocios de Nestlé es allí mucho mayor
que la nuestra. Sin embargo, en la casa matriz son conscientes de las características
de cada mercado. Y ésa es la medida que emplean para evaluar la competitividad
de las filiales.”

La creciente competencia, la consiguiente necesidad de invertir en tecnología
y marketing (cuando finalice el período 1993-2001, la filial local
habrá desembolsado US$ 284 millones en esos rubros) y la caída
en el precio internacional de la leche en polvo en sacos (su principal producto
de exportación), impidieron que Nestlé Argentina superara la barrera
de los US$ 500 millones anuales de facturación, una meta que Sánchez
Sánchez se había propuesto alcanzar durante 1997.

De hecho, las ventas de Nestlé cayeron de los US$ 459 millones registrados
en 1996 a 453 millones. Para el ´98, las proyecciones apuntan una leve mejoría:
US$ 460 millones, lo que equivale a apenas US$ 1 millón por encima de
las ventas logradas dos años atrás.

Sus resultados operativos mostraron un comportamiento similar. En 1996 las
utilidades sumaron US$ 2,4 millones, pero el año pasado el balance se
tiñó de rojo, con pérdidas que alcanzaron los US$ 35,3
millones. Para este año, esperan lograr una rentabilidad de 2% sobre
ventas, con ganancias por poco más de US$ 9 millones.

Una larga espera

“Recuperar el camino de la rentabilidad es nuestro principal objetivo. Pero
estimamos que pasarán por lo menos tres años hasta que logremos
márgenes similares a los del grupo en el ámbito mundial, que están
entre 5 y 6% sobre ventas”, admite Sánchez Sánchez.

En buena medida, el cumplimiento de ese objetivo dependerá del rumbo
que adopte la demanda de leche en polvo en la región. En el mercado local,
y de la mano de marcas mundiales como Nido, Molico, Nido Crecimiento o La Lechera,
el producto le permite a Nestlé alcanzar una de las posiciones de liderazgo
más fuertes entre sus operaciones argentinas.

Además, despachada en bolsas, como commodity, la leche en polvo
representa 65% de las exportaciones de la empresa. Aquí las noticias
tampoco son alentadoras para Nestlé. Atado a los vaivenes del mercado
internacional, el precio de la leche en polvo se desplomó 30% en los
últimos tres años: pasó de US$ 2.225 por tonelada en 1995
a los actuales 1.570. “Tuvimos que vender productos a pérdida, por compromisos
que habíamos asumido previamente”, recuerda el presidente de Nestlé.

Un alto ejecutivo de una empresa láctea que compite con Nestlé
en ese segmento confió en off the record que la caída de
precios le provocó a los suizos un conflicto con sus proveedores de leche
fresca. “El 31 de octubre de 1997 les comunicaron a los productores que aplicarían
al precio de compra una rebaja retroactiva de 30% que habían pactado.
Esa acción determinó que, en tres semanas, Nestlé perdiera
a manos de otras empresas 300.000 litros de leche, 25% del volumen de 1,2 millón
de litros que manejan diariamente.”

El desplome del precio internacional de la leche en polvo también determinó
que en febrero de este año la empresa decidiera cerrar su planta entrerriana
de Nogoyá ­una de las ocho que operaba en el país­,
cuya producción estaba completamente orientada a la exportación.

Esta será una de las causas ­la otra es la suspensión de
la venta de café soluble a Rusia­ que generará una nueva
caída en las exportaciones de Nestlé. Desde la empresa estiman
que las ventas externas ­que sumaron US$ 101,8 millones en 1996 y US$ 90
millones el año pasado­ sólo aportarán US$ 50 millones
en 1998.

Helados, café y leche
en polvo

Pese al signo poco alentador de las cifras, Nestlé corre con la ventaja
de un portafolio de marcas líderes en el mundo (sólo Nescafé
está valuada en más de US$ 10.000 millones), a lo que se suma
el potencial de nuevos productos ­como los cereales para el desayuno, o
el alimento para mascotas Friskies­, con los que participa desde 1996 en
mercados a los que se atribuye un importante potencial de crecimiento.

“Cuando una empresa interviene en tantos segmentos como Nestlé en la
Argentina, lo primero que debe hacer es determinar dónde concentrar sus
esfuerzos. Nosotros decidimos hacerlo en los helados ­durante el último
año invertimos US$ 15 millones en nuestra planta de El Talar­, los
cafés solubles, la leche en polvo, pet food, productos refrigerados
y chocolates. En todos apostamos a seguir creciendo, de la mano de innovaciones
y renovación tecnológica”, apunta Sánchez Sánchez.

Además de ser número uno en leche en polvo, Nestlé domina
el segmento de los cafés solubles ­capta cerca de 50% con Nescafé
y Dolca­, el de los polvos chocolatados ­40% de market share,
a través de Nesquik y Nescao­, el de los helados industriales ­Frigor
controla un tercio del mercado­, las fórmulas de nutrición
y cereales infantiles ­que hoy le permiten, con una participación
de 80%, lograr su mejor performance local­ y los quesos untables
fundidos, un segmento en el que Adler domina 45%.

Sin embargo, en los mercados de los productos lácteos refrigerados (yogures,
flanes y postres) y los chocolates, las participaciones que obtiene Nestlé
la ubican bastante lejos de las líderes.

“Fuimos muy importantes en el mercado de los chocolates, pero en el pasado
hicimos un acuerdo con Suchard para que elaborara localmente determinados productos.
Recién en el ´93, apenas llegué a la Argentina, retomamos el negocio
inaugurando nuestra planta de Magdalena. A pesar de la fuerte imagen que Nestlé
tiene en todo el mundo, nos está costando mucho esfuerzo desarrollar
ese mercado”, reconoce Sánchez Sánchez. “Las ventas totales cayeron
15% en los últimos tres años, la oferta está demasiado
atomizada y Arcor logró fortalecer su condición de líder.”

Desde el 20 de julio, Sánchez Sánchez concentra en sus manos
las riendas de las operaciones de los suizos en la Argentina, Uruguay y Paraguay.
Además de las sinergias que puedan desarrollarse, el nuevo mapa trazado
por la multinacional apunta a sacarle el jugo a un mercado ampliado de 42,6
millones de consumidores. Esa es una de las vías alternativas con las
que la empresa buscará inyectarle nuevos aires a sus negocios en la región.

M. B.

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