Cada vez son más las empresas que encuentran más
rentable concentrarse en sus fortalezas y tercerizar las funciones
que no son esenciales para su negocio. Los resultados de la
tercerización o outsourcing han sido sustanciales para reducir
costos fijos y potenciar la productividad. Es así cómo
cada una de las áreas de la empresa ha ido
desprendiéndose de varias de las funciones que
tradicionalmente realizaba.
Según un informe de la International Trade Comission, la
tasa actual de crecimiento de la tercerización es de 12% en el
mundo, y las proyecciones indican que se mantendrá en ese
nivel en los próximos años. Pero, ¿en
quiénes se terceriza? En la mayoría de los casos, en
empresas especializadas ya existentes que, a partir de este proceso,
encuentran oportunidades de crecimiento.
Sin embargo, muchas grandes empresas encuentran más
atractivo tercerizar en sus propios empleados y, de paso,
desprenderse de estructuras internas que no son parte del core
business. Así, muchas veces como parte de procesos de
reestructuración, se crean, alrededor de las grandes
organizaciones, pequeñas firmas dirigidas por ex empleados que
prestan servicios desde afuera, con la misma eficiencia y con una
rebaja considerable de costos.
Estos emprendimientos permiten a las grandes empresas minimizar
algunas de las desventajas de la tercerización &endash;como el
desconocimiento del negocio o la falta de compromiso de los
proveedores&endash; y ganar todas las ventajas, como la
reducción de costos, la transformación de costos fijos
en costos variables y, fundamentalmente, la posibilidad de
focalizarse en los aspectos estratégicos del negocio mientras
el proveedor puede hacerlo en mejorar continuamente la calidad del
servicio.
“En este momento, el outsourcing es un tema que está en
boga; para el mercado argentino está empezando a tener
aceptación en este momento y es un tema no explotado
todavía”, explica Santiago Pordelanne, director de Desarrollo
de Negocios de Servicios de Outsourcing en la Argentina para Andersen
Consulting.
Las privatizadas siembran
Un sector tal vez paradigmático de las transformaciones es
el de las empresas privatizadas, en las que los cambios incluyeron
notables reducciones de personal y tercerizaciones. Servicios
técnicos, mensajerías, servicios de soporte,
enfermerías, imprentas y áreas de sistemas, recursos
humanos y asuntos legales se tercerizaron en compañías
ya existentes o en nuevas creadas especialmente para esos fines.
Central Puerto es una empresa de capitales chilenos que
tomó control, luego de la privatización de Segba, de la
generación y la comercialización de energía
eléctrica. Cuando comenzó a operar, el 1º de abril
de 1992, tenía 1.100 empleados. Hoy, luego de un proceso de
reestructuración que se fue implementando en etapas, quedan
320 personas.
Como parte de esa reestructuración se tercerizaron en ex
empleados numerosos sectores de servicios. Germán Hamelau,
subgerente de Recursos Humanos de Central Puerto, relata: “El proceso
comenzó en 1995. Se ofrecieron proyectos de
tercerización para las áreas de enfermería,
servicio técnico, seguridad e higiene de trabajo, y
después se tercerizó el grupo de mensajería
interna y externa, que también maneja lo que son las
fotocopias centrales. Se tercerizó también un grupo
importante de gente para obras de mantenimiento y reparaciones
especiales. La asesoría legal fue tercerizada en una segunda
etapa, en 1997”.
A los empleados se les ofreció un retiro voluntario con una
forma de compensación que superaba la indemnización
legal y se armaron propuestas de tercerización para la gente,
en aquellos sectores en los que era factible. Los interesados se
inscribían en los planes de retiro voluntario y en los planes
de outsourcing. Cuando se aprobaron las tercerizaciones, se
entregó a los grupos un informe preparado por la empresa sobre
inscripción societaria, modelo de contrato e
información legal útil para la puesta en marcha de los
emprendimientos.
“La tercerización &endash;explica Hamelau&endash; surge
como una buena oportunidad para hacer el trabajo que mejor hacen y ya
tener un cliente que les ofrece un contrato más o menos
atractivo. Había dos opciones: hacer las obras de
mantenimiento grande y luego decirle a la gente ´se tienen que ir´ o
decirle ´miren, les ofrecemos que se retiren ahora de la
compañía, con un retiro voluntario, que formen un
emprendimiento, que tengan un contrato fijo con Puerto y que sobre
esa base armen otras cosas´. Después estará en ellos
buscar ampliarse en su negocio, y eso es un poco lo que nosotros
más tratamos de fomentar.”
La experiencia dio buenos resultados, y varios de los
emprendimientos comenzados entonces han renovado contrato con Central
Puerto para los próximos años (ver recuadros).
Adiós a las áreas no estratégicas
La creación de nuevas empresas de servicios parece a simple
vista más sencilla, ya que requieren por lo general una menor
inversión de capital. Sin embargo, la razón de ser del
outsourcing es el desprendimiento de todas las funciones no
estratégicas de una compañía. Todo aquello que
no forma parte del core business es susceptible de ser trasladado a
otra firma para la que sí constituya su negocio central.
En Siemens, una empresa igualmente afectada por el proceso de
privatizaciones tras haber sido por muchos años la principal
proveedora de Entel, la creación de empresas con ex empleados
también llegó a la fábrica. El gerente de
Producción, Oscar Biondo, cuenta que todo el consumo de
plástico de la compañía era abastecido por un
área interna llamada Inyectado de Termoplástico.
“Viendo que era un área no estratégica para la empresa
&endash;agrega&endash; y que ese trabajo afuera se hace y bien,
tomamos una decisión: sacar una parte de las máquinas,
las menos estratégicas en cuanto a volumen, y alentar a
supervisores nuestros a formar una empresa. Queríamos ver
cómo funcionaba.”
Siemens indemnizó a sus empleados y los ayudó a
convertirse en empresarios, vendiéndoles las máquinas
&endash;a un precio “muy conveniente”, según Biondo&endash;,
brindándoles asesoramiento para la nueva etapa y
ofreciéndoles un contrato. Como esa prueba piloto
funcionó bien durante más de un año, hace tres
la compañía comenzó a evaluar la posibilidad de
tercerizar todo el inyectado de piezas plásticas.
Para eso necesitaba desarrollar una firma de mayor envergadura,
que estuviera en condiciones de proveer los 300.000 teléfonos
anuales que Siemens requiere con un sistema de calidad y just in
time. Se pensó entonces en Senowij Baluk, un empleado que
tenía nivel de jefatura. “La idea &endash;relata
Biondo&endash; era ayudar a ubicarlo en un local e
instalárselo para lograr la calidad que Siemens requiere. El
iba a recibir su indemnización más un plus que le
permitiría afrontar la compra del local y pagarnos en cuotas,
con producción, todo lo que íbamos a ponerle como
infraestructura. El know how, él ya lo tenía.”
Baluk aceptó la propuesta y en tres meses se fusionó
con la pequeña empresa que Siemens había creado un
tiempo antes. Firmó un contrato que le garantizaba trabajo por
dos años, recibió apoyo para desarrollar su
emprendimiento, capacitación y apoyo técnico, y puso
rápidamente en marcha BMD (ver recuadro). “Dejamos de trabajar
acá un viernes y empezamos en el local el lunes siguiente;
como tenemos una producción continua, no podemos parar”, dice
Baluk.
Empresas con vida propia
También en el área industrial, a principios de la
década, Fiat Iveco fue precursora de un proceso de
tercerización que está registrándose en todo el
mundo y que, como explica Horacio Losoviz, presidente de la
compañía, tiene tres etapas respecto de la
fabricación de piezas: tercerizar, seleccionar armadores de
conjuntos y traer a los armadores de conjuntos a la propia
fábrica.
“Un caso paradigmático &endash;afirma el ejecutivo&endash;
es el de Volkswagen Brasil, que tiene la fábrica repartida
entre cuatro proveedores que arman los conjuntos con los que se
ensamblan los automóviles.”
La primera etapa ya se desarrolló en la Argentina y la
producción de gran parte de las piezas nacionales ha sido
tercerizada. Iveco no ha creado una empresa desde cero, pero el
outsourcing de algunas de sus actividades es capaz de generar un
incremento de volumen más que significativo para una
pequeña empresa.
Fiat Iveco tenía depósitos centrales donde manejaba
los repuestos propios, de terceros nacionales y de terceros
importados. Manejaba el transporte, el almacenaje y la
distribución. Ahí trabajaban entre 40 y 50 personas en
forma directa y más si se tiene en cuenta las áreas
relacionadas. En 1992 evaluó a sus tres proveedores de
transporte y eligió a Same para que se encargara de todo el
manejo de repuestos. Le dio los equipos, le trasladó una
docena de empleados y le puso de inmediato las órdenes de
compra. Bajó significativamente los costos e incrementó
30% el volumen de actividad de Same (ver recuadro en página
182).
Lo que fue alguna vez el área de asuntos legales de Central
Puerto y es hoy el Estudio Díaz Bobillo, tiene otros clientes.
En el caso de Siemens, BMD planifica buscar nuevos clientes, pero es
aún un proyecto. Same trabaja para numerosas empresas,
además de Iveco. La tendencia es a desarrollar estas empresas
tercerizadas para que consigan nuevos clientes y puedan perpetuarse
en el tiempo. “Hay gente que simplemente lo tomó como una
postergación del tiempo del retiro”, explica Hamelau, con la
experiencia de varias tercerizaciones a cuestas. Y agrega: “La gente
que realmente se hizo una empresa aparte, que encaró el tema
como un servicio y que buscó que su trabajo fuese un nuevo
emprendimiento, es la gente que hoy está trabajando, porque
fue la gente que entendió el negocio de la
tercerización”.
Entrevistas: Jerónimo Zambrano
Estudio Díaz Bobillo
La independencia de la ley
Díaz Bobillo es el nombre del estudio jurídico
surgido de las entrañas de Central Puerto. Cuatro ex abogados
de la empresa son sus socios: Carolina Sigwald, Patricio Testorelli,
Leonardo Marinaro y Víctor Díaz Bobillo, socio
mayoritario y antiguo gerente de Legales y presidente de algunas
empresas subsidiarias de Central Puerto.
“Nuestro caso fue diferente del resto”, dice Díaz Bobillo,
y explica por qué: “Recibía muchas consultas de otras
empresas del grupo, como Chilgener. Las atendía, pero con
limitaciones, porque yo estaba en relación de dependencia con
Central Puerto”.
El abogado cuenta que en 1996 solicitó la
tercerización del área de asesoramiento legal, pero la
empresa no estuvo de acuerdo. “En julio de 1997
&endash;continúa&endash;, en medio de todos los procesos de
tercerización, aprovechamos y volvimos a presentar nuestro
proyecto de poner un estudio para asesorar a Central Puerto y a otras
empresas, muchas de Chile, que nos pedían asesoramiento. La
relación con esas empresas venía por parte de los
accionistas de Central Puerto, que veían que no
hacíamos las cosas mal y por eso nos llamaban.”
Cuando Central Puerto dijo finalmente sí a la
tercerización de su equipo de abogados, lo contrató por
dos años para una asesoría completa, desde el mercado
eléctrico hasta el mercado de capitales. “Cuando emprendimos
el proyecto &endash;recuerda Díaz Bobillo&endash;, nuestro
lema fue Nada cambia. La idea era que nadie en la empresa
debía notar que ya no formábamos parte de ella. De
hecho, luego del cambio realizamos unas encuestas que fueron muy
favorables.”
“La oportunidad de tercerizarnos tuvo que ver también con
una visión personal: en Central Puerto yo podía ser el
gerente de Legales y podía estar ahí 15 años,
pero tenía un techo; entonces decidí arriesgarme y
fundar el estudio”, confiesa Díaz Bobillo.
Actualmente, el estudio asesora a empresas del sector
eléctrico &endash;Chocón, Capex y Piedra del Aguila,
entre otras&endash;, compañías de gas y otras firmas
que no tienen nada que ver con el negocio de la energía. Junto
a los socios trabajan en el estudio un junior y una estudiante de
Derecho. El bufete funciona en el edificio de Central Puerto,
mientras se completa la remodelación de la futura oficina
propia, en Leandro Alem y Paraguay. Será el momento
&endash;inminente al cierre de esta edición&endash; de cortar
definitivamente el cordón umbilical.
Condiciones para que funcione un proceso de
tercerización
- Que las dos partes arranquen con un espíritu win-win
(que los dos salgan ganando).
- Que el top management dedique tiempo. Para armar un acuerdo a
largo plazo, el top management tiene que estar involucrado.
Fuente: Santiago Pordelanne, de Andersen Consulting.
BMD
Teléfonos con tono firme
“Todo esto comenzó en abril del ´95 y se concretó
cuatro meses después, con el objetivo decidido de buscar un
lugar adecuado para trasladar el área de inyección de
termoplásticos”, relata Senowij Baluk, entonces empleado de
Siemens y hoy gerente general de BMD, un desprendimiento propiciado
por la propia empresa alemana. Baluk, Juan Magallanes y Juan
Dillinger, sus socios y fundadores, aceptaron la propuesta de iniciar
un emprendimiento propio con un gran cliente asegurado: la misma
compañía que durante muchos años los
había empleado.
Dillinger y Magallanes habían iniciado una pequeña
empresa un tiempo antes, y cuando Siemens quiso ampliar su
tercerización hizo un ofrecimiento a Baluk, que había
sido jefe de ambos, para convertir el microemprendimiento en uno de
mayor envergadura. “Estaba en la empresa desde hacía 16
años y ésa era una oportunidad muy importante, dado que
llegar a ser un empresario era el sueño del pibe”, recuerda
Baluk, quien tiene 70% de las acciones de BMD. Magallanes y Dillinger
tienen 15% cada uno.
Con una docena de empleados, BMD produce partes de aparatos
telefónicos que diariamente envían a la planta de
Siemens, ubicada a pocos kilómetros de la fábrica que
montó la nueva empresa y que está equipada con
máquinas que la gigante alemana le dio en comodato. Aunque
advierte que la producción “es fluctuante”, Baluk la ubica
alrededor de 300.000 teléfonos anuales. Agrega que la firma
factura US$ 500.000 al año y que está en tratativas
para convertirse en proveedora de piezas plásticas
especializadas para otras compañías, de modo de dejar
de tener un único cliente.
Baluk asegura que tanto él como sus socios están
conformes con el cambio, aunque el sueño de la empresa propia
implique esfuerzos adicionales: “En relación de dependencia
uno trabaja ocho horas y después puede poner la mente en
blanco; acá hay que estar el doble de tiempo, ver los
problemas y señalar objetivos”, dice.
Claro que el hecho de estar bajo el ala de una gigante brinda
mayor seguridad. “Si me hubiese ido por mi cuenta a fabricar
chupetines, todo habría sido diferente; pero con el apoyo de
Siemens, la cosa es distinta”, confiesa Baluk, y remata: “Yo tengo
puesta la camiseta de Siemens”.
Same
Trabajo en equipo
Same es una empresa de logística y transporte con
más de tres décadas de trayectoria. Hace algo
más de dos años, un proceso de tercerización que
inició Iveco la convirtió en administradora de los
almacenes y la distribución de los repuestos y el manejo de
stock de la automotriz para todo el país. “Es un acuerdo de
gestión integral”, explica Luis Angel Monti, director de Same.
“Trabajamos para Iveco en el manejo de materiales para la
producción, hacemos la consolidación de los materiales
de los proveedores y el transporte hacia la planta”, agrega.
El contrato que firmaron aseguraba a Same trabajo por cinco
años e incluía el traspaso de 10 empleados de Iveco
especializados en esas tareas. Además, Iveco le proveyó
su sistema informático para estar conectada con la planta, ya
que debe administrar 14.000 tipos de repuestos diferentes.
Same trabaja para Fiat, Depósitos Fiscales, Perkins y otros
y, si bien ya tenía trayectoria y volumen, creció
abruptamente 30% a partir de la tercerización de Iveco.
“Estamos realmente muy conformes con el acuerdo &endash;dice
Monti&endash; y, según tengo entendido, Iveco también.
Se ha logrado una integración muy importante, estamos
trabajando como un equipo. Nuestra gente siente que está
trabajando para Iveco. Hay tercerizaciones que separan mucho a las
dos empresas, pero en Same no nos sentimos terceros: trabajamos en
forma conjunta.”
Ajar
Un correo con energía
En 1995, Alberto Castaño, Rafael Pusnar, Juan Carlos
Barberi y Antonio De Robertis formaron un microemprendimiento que
comparten en partes iguales y que presta servicios de
mensajería a Central Puerto, en el puerto de Buenos Aires. Los
hoy socios fueron durante muchos años empleados de la estatal
Segba, de cuya privatización surgió Central Puerto.
Con la privatización, recibieron la invitación al
retiro voluntario y a la empresa propia para seguir funcionando como
mensajería, pero en forma externa. La empresa estaba
reduciendo personal y para ellos no eran muchas las probabilidades de
continuar trabajando internamente. “No es que no se podía
rechazar la oferta, pero no era conveniente hacerlo; si yo
decía que no, me quedaba a un costado y, llegado el momento,
quedaba afuera”, explica De Robertis, reflejando una situación
habitual cuando es la empresa la que toma la decisión de
tercerizar.
Con tres empleados y la asistencia de dos de las hijas de los
socios, Ajar administra la recepción externa e interna de
correspondencia y realiza trámites para Central Puerto, con un
contrato que le asegura una facturación mensual durante un
período fijo, más un lugar en el edificio de la
compañía, desde donde desempeña sus tareas.
El modelo parece ser beneficioso para las dos partes: “El primer
contrato fue por 18 meses y se extendió a 24; después
firmamos otro por un año, que se prorrogó hasta un
año y medio”, señala De Robertis.
Claro que el cambio tuvo &endash;y tiene&endash; sus costos,
según De Robertis: “Estuve mal durante tres meses
&endash;dice&endash;; al fin y al cabo, 25 años adentro de una
empresa es toda una vida. Si me pongo a hilar fino, a lo mejor ganaba
un poco más antes, cuando tenía aguinaldo y una
bonificación a fin de año; ahora me tengo que pagar el
servicio social. Pero hay que aceptarlo y hay que estar contentos
porque, por lo menos, estamos trabajando”.