Durante años, el negocio postal argentino sufrió los
embates del desprestigio. “Entramos al Correo con la
percepción de que nuestro mayor problema sería
recuperar la confianza de la gente”, admite Pablo González
Isla, director ejecutivo del Correo Argentino, el encargado de
pilotear el proceso de reingeniería que encara el primer
operador postal del país.
A fines de julio del ´97, el consorcio que conformaron el
Banco de Galicia y las empresas Itrón y Sideco &endash;ambas
del grupo Socma&endash; se adjudicó la concesión del
Correo por 30 años. Desde el principio, la presencia de la
entidad bancaria dentro del grupo dejaba bien en claro que los nuevos
operadores no se limitarían a repartir cartas, aun cuando el
servicio postal continuara siendo el core business en la nueva etapa
de la empresa.
El 1º de septiembre el grupo ganador se hizo cargo de la
operación. “Dos meses después contratamos a la
consultora Gallup para determinar cuál era la calidad de
servicio que estaba prestando el Correo Argentino y compararla con la
de Oca y Andreani, nuestros dos principales competidores”, relata
González Isla.
Los resultados del estudio los entusiasmaron: de cada 100 cartas
despachadas, 85,6 llegaron dentro del tiempo previsto. “Ese
índice nos ubicaba en una posición sustancialmente
mejor con respecto a la competencia. Comprobamos que nos
hallábamos frente a un problema de percepción de la
gente, más que ante un problema real.”
La primera acción apuntó a trabajar sobre ese
aspecto: organizaron un plan de retiros voluntarios, al que se
acogieron 6.500 personas de las 15.320 que formaban parte de la
planta al momento de la privatización.
El paso siguiente fue incorporar a 1.500 nuevos empleados,
provenientes de cadenas de supermercados, la banca privada
internacional, la logística y los servicios masivos. “La
elección &endash;explica el CEO del Correo&endash;
recayó en profesionales con experiencia en atender a clientes,
generar rentabilidad y promover nuevos negocios.”
De ese total, 1.000 se desempeñan en niveles de
supervisión: son directores, gerentes, jefes de sucursales y
oficinas. “Así nos aseguramos trabajar sobre una nueva cultura
entre el personal, que respondía a un nuevo perfil y
motivaciones distintas y, al mismo tiempo, comenzar a construir el
cambio en la percepción de la calidad de los servicios de la
empresa”, señala González Isla.
Números a remontar
Otro de los desafíos a los que debió hacer frente el
consorcio Macri-Galicia fue el de remontar el déficit
operativo del Correo Argentino, que en el ´97 llegó a los US$
50 millones. A esa cifra debe sumarse el canon anual de US$ 103,2
millones que el consorcio se comprometió a pagar al Estado a
lo largo de 20 años y los US$ 25 millones que deberá
invertir anualmente durante una década en la
reconversión tecnológica de la red.
González Isla asegura que durante el primer año de
operaciones ya lograron reducir a un tercio las pérdidas del
correo: “Abonando el canon, en el ´98 perderemos US$ 55 millones. Ya
crecimos 10% en el volumen de operaciones y redujimos costos. Eso nos
lleva a prever que el año próximo superaremos el punto
de equilibrio. En el mercado mundial, el índice habitual de
rentabilidad para el negocio postal es de 5 a 7% sobre ventas. Si
esperamos facturar US$ 515 millones en el ´98, y crecer 20% en el
´99, para el 2000 tendríamos que obtener utilidades de US$ 35
a 40 millones”.
Según los números que manejan en el Correo
Argentino, dentro del mercado postal total &endash;que mueve unos US$
1.100 millones&endash; la empresa capta 32% en términos de
cantidad de piezas y 33% de la facturación, frente a los 12
puntos en volumen y los 26 en ventas que reúne Oca, su
principal competidora, adquirida a fines del año pasado por el
Exxel Group (ver recuadro).
El director ejecutivo del Correo señala que el consorcio
“se propuso lograr para el 2002, cuando se cumplan cinco años
de gestión, que la empresa reúna 60% del mercado total
y se instale como el correo de referencia en el país y en
América latina”.
La frutilla del postre
Mientras tanto, la empresa apura sus pasos para acelerar su
ingreso a nuevos negocios, con los que se propone consolidar su
participación dominante en el mercado postal y diversificar
sus fuentes de ingresos.
Para lograrlo, comenzó a reconvertir su estructura de
sucursales que es, sin duda, el más valioso de todos los
activos que controla. Sus 1.500 bocas propias, 4.650 unidades
postales &endash;farmacias, quioscos o pequeños
comercios&endash; y 900 estafetas la instalan como la más
importante red comercial de la Argentina.
En esto centró su atención el Banco de Galicia
cuando decidió tomar parte de la licitación junto al
grupo Macri, pensando en la potencialidad que las bocas del Correo le
otorgaban para extender su propia red en todo el país.
Parte de esa estrategia ya comenzó a concretarse. A
través de Galicia Ahora, un formato de minisucursales
bancarias instaladas en 50 filiales del Correo Argentino, quienes son
clientes del banco &endash;y quienes se sumen en el futuro&endash; ya
pueden hacer depósitos y extracciones, solicitar
préstamos personales e hipotecarios y pagar los saldos de sus
tarjetas de crédito en el correo.
“A fines del ´98 habrá 70 sucursales de Galicia Ahora y, en
un período de cuatro años, llegarán a 400”,
asegura González Isla. “Manejamos una estrategia comercial:
buscamos que la gente entre a las sucursales. Y en esa
definición, los productos bancarios aportan nuevos servicios y
tráfico a las sucursales del Correo.”
Pero los productos bancarios son sólo el comienzo en la
reconversión que el consorcio diseñó para
cambiarle la cara a su red. “Las nuevas sucursales fueron concebidas
como centros de servicios, como puntos de venta y atención a
clientes. Las dotamos de un nuevo layout, modernizamos la identidad
corporativa, e incorporamos una plataforma tecnológica que nos
permitirá dar todas las prestaciones de los diferentes
servicios que comenzamos a ofrecer”, explica Eduardo Oliver, director
comercial minorista.
La transformación de la red prevé que, en los
próximos tres años, 450 sucursales &endash;180 del
área metropolitana y el resto del interior del
país&endash; hayan sido adaptadas para responder a este nuevo
concepto. A fines de agosto ya funcionaban cinco sucursales piloto, a
las que se estaban sumando otras 10 durante septiembre. Oliver estima
que “la adaptación de las sucursales demandará una
inversión total de US$ 60 millones”.
Shoppings de servicios
La estrategia apunta a que, en cuatro años, la mitad de los
ingresos del Correo Argentino se origine en los tres nuevos negocios:
el retail, la logística y el marketing directo, que se
sumarán a los que la empresa prestó tradicionalmente
(los servicios postales y el courier). Según Oliver, “el
Correo Argentino capta 78% del mercado postal de individuos y sus
6.000 puntos de contacto lo colocan en una posición más
que ventajosa frente a cualquier otra estructura de retail del
país. Pero ninguna red de esas características es
rentable como monoproducto. Por eso decidimos encarar esta estrategia
de diversificación”.
Las sucursales rediseñadas insinúan una muestra de
lo que será el futuro de la red. Además de la
operatoria bancaria a través de Galicia Ahora y de la
posibilidad de abonar las facturas de los servicios por medio de la
Red Pago Fácil &endash;un desarrollo de Itrón, la
integradora de soluciones informáticas del grupo
Socma&endash;, quienes acuden a las nuevas bocas ya pueden adquirir
artículos de papelería. Y a partir del ´99
podrían sumarse la venta de pasajes de ómnibus,
entradas a espectáculos, seguros y telefonía celular.
El costado tecnológico de la reconversión de la red
permitirá, además, incorporar nuevos productos postales
que combinarán el formato electrónico y el reparto
físico. “En las nuevas sucursales se instalarán
más de 2.000 computadoras, a un promedio de cinco equipos y un
servidor por boca. La solución que estamos implementando nos
permitirá comenzar a agregar valor a los servicios postales
tradicionales. No sólo podremos repartir las facturas de una
empresa, sino desarrolar tareas de finishing postal: recibirlas en
forma electrónica, imprimirlas, incorporarles datos variables,
ensobrarlas y distribuirlas”, relata Máximo Gejer, gerente de
Sistemas y Comunicaciones.
Vendedores por catálogo
El marketing directo es otro de los motores con los que el Correo
se propone impulsar su crecimiento. “Nos proponemos conformar
soluciones integrales para los marketineros y las empresas que se
vuelquen a vender a través del correo. Buscamos potenciar el
negocio postal tanto en lo que hace al envío de
catálogos como al de encomiendas”, apunta Mary Teahan,
directora de Marketing.
Un paso importante será la puesta en vigencia del nuevo
código postal, que conservará los cuatro dígitos
actuales y sumará otros cuatro para permitir a las
máquinas del nuevo Centro de Procesamiento Postal &endash;que,
con una inversión de aproximadamente US$ 40 millones, se
inaugurará en Monte Grande en marzo del ´99&endash;
identificar no sólo la localidad, sino la calle, la altura y
el lado par o impar de la calle.
“Este mes comenzaremos a trabajar junto a las empresas para
modificar sus bases de datos. Para fines del ´98 tendremos una base
propia con 15 millones de registros”, se entusiasma González
Isla.
Teahan confía en que “a futuro, esos listados
tendrán una gran importancia en todas las tareas vinculadas a
los servicios y a la segmentación para marketing directo, los
sistemas de logística y la información
geográfica, y ayudarán a la maduración del
negocio en el país”.
Si bien en la empresa prefieren no hablar, por ahora, del tema,
fuentes cercanas al Correo aseguran que en los próximos meses
el principal operador postal del país concretaría una
alianza estratégica que promete revolucionar a la actividad
local del marketing directo, a través de un contrato con el
correo estadounidense, para promover la venta por catálogo
entre los dos países.
El principal operador postal del mundo ya cerró acuerdos de
este tipo con los correos de Inglaterra, Canadá, Francia,
Alemania, Italia y Japón. Ahora aspiran a sumar más
países. El primero en la lista sería la Argentina, y el
Correo el socio elegido.
El convenio habilitaría a las empresas argentinas a llegar
con sus productos a los consumidores de Estados Unidos a
través del correo. Los clientes argentinos, a la vez,
recibirían catálogos de empresas norteamericanas,
depositarían sus cupones de pedidos en las sucursales del
Correo y éste se haría responsable de hacer llegar el
producto adquirido a través del envío de una
encomienda.
Las negociaciones están avanzadas: el Correo Argentino ya
habría aprobado la auditoría realizada por el USPS, y
ésa sería la llave que permitiría que el
contrato se firme antes de que finalice este año.
Distribución
Logística ad-hoc
Los servicios de transporte terrestre del Correo Argentino se
tercerizan a través de Furex SA, una empresa logística
fundada ad-hoc en abril de este año para atender al Correo
como cliente exclusivo. El transporte aéreo, en cambio,
está a cargo de MacAir Jet SA, el servicio de taxis
aéreos del grupo Macri.
Furex nació de la alianza entre directivos de la empresa
Transportes Furlong &endash;especializada en el transporte de
automóviles y, a pesar de la coincidencia de nombres, sin
vinculación con la transportadora Villalonga Furlong&endash; y
Lendal, una sociedad que maneja la relación con las empresas
logísticas del grupo Socma. Tiene con el Correo un contrato de
dos años de duración, que puede renovarse.
“Controlamos 95% del transporte terrestre, que abarca el
área metropolitana y las grandes ciudades. Los tramos cortos
se cubren a través de vehículos contratados por cada
oficina local del correo”, explica Cristian Furlong, presidente de
Furex.
A pesar de prestar el transporte terrestre a la red comercial
más extensa del país, la proveedora logística
del Correo no cuenta con unidades propias. “Llevamos a cabo la parte
inteligente del sistema y gestionamos los vehículos mediante
un esquema de subcontratación”, dice Furlong. “Por ahora,
llevamos subcontratadas más de 600 unidades, pero esperamos
llegar a las 800.”
La flota está integrada por vehículos utilitarios
&endash;que representan 75% del total&endash; 20 camiones de distinto
tonelaje y algunos utilitarios más chicos.
En su primer año de operaciones Furex espera recaudar $ 20
millones, una cifra pequeña si se la compara con los $ 515
millones que el Correo facturará durante el ´98. “El
tratamiento postal y el reparto de los carteros sigue en manos del
Correo. Eso forma parte de sus costos logísticos fijos”,
explica Furlong.
Oca
La competencia en otras manos
Oca es el principal competidor del Correo Argentino y el operador
líder en los servicios de clearing bancario,
distribución de resúmenes y tarjetas de crédito.
Es, también, una de las empresas que el hoy diputado Domingo
Cavallo denunciaba como parte de las propiedades del ex empresario
Alfredo Yabrán. Y es, desde diciembre del ´97, un activo
más dentro del portafolio de inversiones del Exxel Group,
capitaneado por Juan Navarro.
En abril, el Exxel sentó en el directorio de la empresa a
Norberto Agulleiro, quien hasta el 31 de marzo se
desempeñó como manager partner de Coopers & Lybrand
Consulting, la firma que elaboró el estudio previo a la
privatización del Correo Argentino. Y la misma que entre
octubre y diciembre del año pasado se encargó de la
valuación de Oca.
Agulleiro tomó parte activa en ambos procesos. No cree que
el Exxel se haya metido en el centro de una tormenta con la compra de
Oca, “porque la operación se manejó con criterio
comercial. En estos meses la empresa demostró ser un excelente
negocio y los cuestionamientos no afectaron su rentabilidad. Este
año facturaremos más que en el ´97”, anticipa
Agulleiro. Aunque admite que “probablemente esa pregunta hubiera sido
difícil de responder en enero. Pero hoy, la opinión
pública va modificando rápidamente su
percepción, la empresa está bien administrada y los
clientes siguen recibiendo un excelente servicio”.
Con respecto al Correo Argentino, que ha llegado a conocer desde
adentro en su condición de consultor, Agulleiro reconoce “su
política de inclusión de nuevos talentos e
incorporación de otros negocios que sumen rentabilidad”.
En su opinión, la competencia entre ambas empresas “se
dará sólo en algunos segmentos, porque tenemos negocios
y clientes diferentes. Oca es una empresa de logística
liviana, que desde hace años viene prestando una cantidad de
servicios de valor agregado &endash;como la administración de
los stocks de Microsoft&endash; que le permiten aprovechar la
infraestructura logística de su red”. Con esa misma idea, Oca
se propone participar de la futura licitación por la
telefonía pública.
Para Horacio Agulla, gerente de marketing de Oca, la batalla por
el mercado se planteará en términos de especialidades:
“El servicio de correos tiene cada vez menos retail. Actualmente, 80%
de los envíos se genera en los clientes corporativos y
sólo 20% corresponde a individuos. Más de 75% de
nuestras ventas se concentra dentro del segmento empresario que es el
que tiene mayores potencialidades de crecimiento”.