La competencia es el mejor camino para la evolución. Sin
embargo, el desafío más importante que tenemos hoy en
nuestras organizaciones es trabajar en un marco de
cooperación.
No hay nada intrínsecamente malo en la competencia. Puede
proporcionar gran placer promover invenciones y audacias. El problema
reside en que hemos perdido el equilibrio entre competencia y
cooperación, precisamente en el momento en que más
necesitamos trabajar en conjunto.
En Estados Unidos se tiende a considerar a la competencia entre
individuos como el mecanismo fundamental para el cambio y el
mejoramiento de cada proyecto humano. Cuando interpretamos los
desafíos del management pensamos en términos de
analogías de guerra y de deportes. Necesitamos “vencer a la
competencia”, “superar las resistencias que tiene el nuevo programa”
o “apoderarnos de un nuevo mercado”. Es difícil ponerse a
pensar que los procesos para el desarrollo de líderes pueden
ser más parecidos al cuidado de los hijos que a la
competencia; que promover una nueva cultura está más
próximo a la jardinería que a una campaña
militar, o que podríamos aprender a bailar con nuestros
competidores en vez de sostener con ellos batallas interminables.
Fascinados por la competencia, a menudo nos encontramos
compitiendo contra las mismas personas con las que más
necesitamos colaborar. Integrantes del equipo gerencial compiten
entre sí para mostrar lo que se debe hacer, quién
conoce mejor las cosas, quién razona mejor o quién es
más persuasivo. Los departamentos compiten por lo que sea, en
lugar de cooperar para compartir el conocimiento. Los líderes
que manejan equipos de proyectos compiten para mostrar quién
es el mejor gerente, aun si esto representa ocultar problemas cuyas
consecuencias padecerán todos.
Nuestra insistencia en la competencia hace que “quedar bien” en el
corto plazo sea más importante que “estar bien” a largo plazo.
El temor es uno de los principales enemigos del aprendizaje. Para
aprender debemos reconocer que hay ciertas cosas para las cuales no
estamos capacitados y para las que no somos buenos. Pero en muchas
empresas la ignorancia es un signo de debilidad. Tener
incompetencias, aun temporariamente, es mostrar una imagen
imperfecta.
Qué difícil sería para un chico aprender a
caminar si tuviera miedo de caerse y parecer un tonto. Cuánto
más dificultoso le resultaría aprender a hablar si
pretendiera usar las palabras exactas desde el primer momento. Sin
embargo, esto es precisamente lo que ocurre en las escuelas, donde
nos enfrentan con compañeros de estudio por la
obtención de una estrella de oro o por una nota de 10 puntos.
Y esto es también lo que ocurre repetidamente en las
organizaciones que hacen un ranking de nuestro desempeño sobre
la base del management por objetivos.
Capacitados en incompetencia
En respuesta a tales comportamientos, muchos de nosotros hemos
desarrollado defensas que llegan a ser nuestra segunda naturaleza.
Resolvemos problemas como ermitaños o mostramos nuestra mejor
expresión en público y nunca admitimos: “Yo no
sé”. El precio que pagamos es enorme: continuamos siendo
ineficaces. De hecho, nos hacemos maestros en lo que Chris Argyris
llama “capacitados en incompetencia”. Expertos en defendernos de toda
amenaza o sufrimiento que pudiera traernos el aprendizaje,
permanecemos incompetentes y ciegos a nuestra incompetencia.
Desde ser capacitados en incompetencia a las rutinas defensivas
organizacionales hay sólo un paso. Para minimizar los
sentimientos de vergüenza y las amenazas que pudieran venir de
nuestra postura competitiva, adoptamos tácticas que impiden
nuestra exposición al aprendizaje.
En muchas organizaciones el lema es “no contradecir a la
mayoría” o “no tiene sentido salir con tal cosa, ya que todos
sabemos que el jefe piensa distinto”. Quien admita tener dudas sobre
la dirección del grupo es mirado como un “mal participante”,
en lugar de verlo como una posible fuente de aprendizaje. Por eso,
las personas sostienen supuestos no verificados asumiéndolos
como certezas incuestionables. En las reuniones nadie expresa
desacuerdos, las personas con autoridad toman decisiones arbitrarias
y la organización cae en un estado de resignación y
resentimiento.
¿El emperador está desnudo?
Nada es mejor para crear organizaciones esquizofrénicas que
un entorno donde las personas saben que el emperador no tiene ropa,
pero actúan como si la tuviera.
Al insistir en la competencia, potenciamos nuestra
concentración en los resultados verificables en el corto
plazo. Consecuentemente, carecemos de la disciplina para estabilizar
prácticas que son vitales para el aprendizaje en profundidad.
El aprendizaje en profundidad suele producir mínima
resonancia durante largos períodos: los aprendices se
encuentran en una posición que asemeja a una meseta. En ese
sentido, para incorporar nuevas competencias, debemos practicar
continuamente durante períodos en los cuales aparentemente no
se producen cambios. En idioma chino, “aprendizaje” se escribe
utilizando dos símbolos: el primero representa “percatarse
de”, y el segundo, “practicar constantemente”. En Occidente, estamos
tan ocupados por los resultados que tenemos poca disposición
para “practicar constantemente”.
La manera de pensar en soluciones rápidas nos convierte en
ciegos sistémicos. Muchos de los problemas de hoy provienen de
soluciones de ayer, y muchas soluciones de hoy serán los
problemas de mañana. Muchos de mis problemas vienen de
soluciones que otro ha tomado y muchas de las soluciones que yo
aplico serán los problemas de otro. Lo más asombroso es
que muchas de las soluciones rápidas, desde el recorte de
gastos hasta las promociones de marketing, se aplican aun cuando
nadie crea que ellas resolverán los problemas existentes. Sin
embargo, nos vemos impulsados a llevarlas adelante. Necesitamos
exhibir resultados, y rápido, sin darle ninguna importancia al
largo plazo, ni medir las consecuencias sistémicas.
Fred Kofman es socio fundador y presidente de Leading
Learning Communities (LLC). Peter Senge es director del Centro para
Aprendizaje Organizacional en la Escuela de Management del MIT.