El verdadero aprendizaje requiere que las personas integren la
teoría con la práctica, la conceptualización con
la experiencia. Ello significa generalizar arrancando de situaciones
particulares, y aplicar esta generalización a nuevas
situaciones particulares.
Para examinar debidamente el itinerario entre lo particular y lo
general, primero será necesario analizar los niveles de
generalización que puedan plantearse. Este análisis
llevará a destacar la importancia de adoptar un enfoque
sistémico y situacional, para comprender y valorar una
realidad compleja y poder actuar positivamente sobre ella. A partir
de ese enfoque pueden hacerse algunos comentarios vinculados a la
literatura sobre management y a la actitud de ciertas personas.
Niveles de generalización
Supongamos que se plantea una pregunta general: ¿es
conveniente o no aplicar Feedback 360° &endash;un modelo por el
cual ciertos miembros de la organización son evaluados
sistemáticamente no sólo por su jefe, sino
también por sus clientes, pares y subordinados&endash; para la
evaluación del personal? El cuadro 1 identifica posibles
respuestas.
Un análisis comparativo de las respuestas indica lo
siguiente:
- Las respuestas por sí o por no, sin agregado alguno,
constituyen generalizaciones absolutas, completamente opuestas
entre sí.
- Las respuestas positivas con el agregado de “en general” o
“excepto…” implican prácticamente lo mismo. Y esto
también ocurre con las respuestas negativas que tienen esos
agregados.
- Si la respuesta depende del tipo de situación, de todos
modos hay margen para generalizar, pues cabe identificar con
carácter general los factores situacionales a considerar
para definir si conviene o no aplicar Feedback 360°.
- Si la respuesta depende de cada caso, ello puede significar
que no corresponde hacer generalizaciones acerca de la
conveniencia de aplicar Feedback 360°.
Estas observaciones permiten distinguir tres niveles en cuanto al
grado de generalización que puede tener una opinión.
1 &endash; Generalización absoluta
2 &endash; Enfoque situacional
3 &endash; Negación de la generalización
En un extremo, las respuestas por sí y por no, en
términos absolutos, pertenecen al Nivel 1. En el otro extremo,
la respuesta de que no se puede generalizar se ubica en el Nivel 3.
La respuesta de que lo conveniente depende del tipo de
situación corresponde al Nivel 2.
Las respuestas positivas o negativas con el agregado de “en
general” o “excepto…” constituyen un nivel intermedio entre 1 y 2.
Aquí lo crucial es el alcance de las excepciones:
- Si es muy limitado, la respuesta se aproxima al Nivel 1.
- Si es muy amplio, la respuesta tiende a solaparse con el Nivel
2.
Muchas veces las personas hacen generalizaciones por medio de un
lenguaje poco claro, que confunde o deja dudas acerca del nivel de
generalización adoptado. Es recomendable cuidar este aspecto
en aras de una buena comunicación.
Enfoque sistémico y situacional
En general, el conocimiento complejo demanda una gran dosis de
enfoque situacional. La mayoría de las descripciones,
valoraciones y prescripciones está condicionada por factores
que intervienen o pueden llegar a intervenir en la situación.
El management no escapa de este concepto general.
El enfoque situacional está muy ligado al enfoque
sistémico. Este último entraña visión de
conjunto y comprensión de las partes que lo componen y de sus
interrelaciones. La visión de conjunto alcanza no sólo
al sistema objeto de análisis, sino también al
macrosistema que lo enmarca. Lógicamente, cuanto más
enfoque sistémico se tenga, más predisposición
habrá para el enfoque situacional. Por ejemplo, si en un
proceso de empowerment se toma debidamente en cuenta el estilo de
liderazgo de la alta gerencia, se estará en condiciones de
identificar características de autoritarismo que
podrían aconsejar un proyecto menos ambicioso pero viable. En
última instancia, el enfoque situacional es una consecuencia
ineludible del enfoque sistémico.
La literatura sobre management
El enfoque situacional es clave para pulsar debidamente la
abundante literatura que existe sobre management. Se trata de un
temario complejo. Por lo tanto, probablemente sean pocas las
generalizaciones absolutas que resulten válidas y
también valiosas. Puede que existan muchas generalizaciones
válidas, pero la mayoría de ellas son perogrulladas y,
por lo tanto, no son valiosas.
Al hablar de generalizaciones valiosas no se hace referencia tanto
al valor intrínseco del concepto, sino más bien al
valor agregado para la persona que lo recibe. En principio, este
valor es distinto para cada persona y además cambia con el
transcurso del tiempo. Hay conceptos que tenían valor agregado
en 1950 pero hoy han dejado de tenerlo. Por ejemplo, decir que la
motivación del personal es un factor clave de la
productividad.
Aun así, es acertado que un libro o artículo escrito
en la actualidad incluya estos conceptos, por distintas razones:
porque el texto está orientado a fijar conceptos
básicos, porque resulta necesario establecer un marco de
referencia para los conceptos más avanzados que siguen o para
no distraer la atención con excepciones irrelevantes.
Lo que no resulta correcto es el abuso que se observa en la
literatura de management en materia de generalizaciones absolutas o
cuasi-absolutas. Se trata de obviedades carentes de valor agregado; o
lo que es peor, de exageraciones engañosas. Por ejemplo, decir
que en las organizaciones modernas se acabaron las jerarquías.
Algunas obras &endash;como las propuestas de tipo
idealista&endash;normativo&endash; no caen en tal defecto, pero
carecen del enfoque situacional correspondiente, en mayor o menor
grado. Su contribución puede ser excelente: postulan modelos
que deberían operar como brújula para el desarrollo
organizacional, ofrecen herramientas para lograr el propósito.
Sin embargo, en ciertos aspectos no ahondan en los factores
situacionales; no analizan debidamente cuándo conviene y
cuando no conviene intentar las intervenciones recomendadas.
El cuadro 2 presenta preguntas que pueden ayudar a extraer lo
valioso de la literatura de management.
Actitudes y dificultades
Desde la experiencia del trabajo en consultoría es posible
observar cómo ciertas personas tienen dificultad para
incursionar plenamente en el Nivel 2 de generalización, aunque
se manejan cómodamente en el Nivel 3. Muchas de ellas son muy
capaces para resolver positivamente los casos puntuales, sin
explicitar la teoría &endash;generalización&endash;
aplicada en cada uno. Pero si se pretende conducirlos hacia el Nivel
2, se resisten. Entonces, a veces tienden a pegar el salto en el
Nivel 1, apelando a determinada generalización absoluta o algo
por el estilo. Por ejemplo, decir: “En esta empresa no se puede hacer
nada”.
Esta dificultad no atenta mayormente contra la resolución
de problemas operativos. Tampoco impide contribuir al
diagnóstico en los procesos de cambio organizacional. Al
contrario, gran parte del diagnóstico primero debe nutrirse de
la casuística correspondiente (Nivel 3). Sin embargo, en los
procesos de cambio, cuando hay que sintetizar el diagnóstico
para pasar al diseño, esas personas tienden a seguir dando
vueltas con el historial detallado, y les cuesta construir
conclusiones sintéticas.
Hay quienes hacen hincapié en su experiencia como fuente de
conocimientos y habilidades, y son proclives a desmerecer la
teoría. Esto, en sustancia, es una generalización en
contra de generalizar. De todos modos, esas personas son más
teóricas que lo que suponen, porque el aprovechamiento de
cualquier experiencia implica un cierto grado de
generalización.