A 21 años de su nacimiento la empresa edita seis de las
diez revistas más vendidas de la Argentina, factura US$ 113
millones al año y es un poderoso jugador solitario en un
mercado signado por las ventas, fusiones y alianzas. En ese
escenario, y apelando al peso de su marca, Perfil se propuso salir al
ruedo con el lanzamiento del diario propio.
“La experiencia mundial demuestra que cuando una editorial de
revistas alcanza su máximo nivel de desarrollo está en
condiciones óptimas para concretar su próximo gran
objetivo: publicar un diario.” La darwiniana afirmación cierra
el folleto con el que Perfil dio a conocer, en marzo, la
concreción del proyecto que desde 1992 desvela a su director
editorial, Jorge Fontevecchia: fundar un diario que, bautizado con el
mismo nombre de la empresa, saldrá a pelearles el mercado a
Clarín y La Nación. “Es una cuestión
matemática. Entre ambos concentran casi 80% de los ejemplares
vendidos en la ciudad de Buenos Aires. Nosotros queremos ganar
lectores, y los lectores están allí”, razona.
La respuesta de sus futuros competidores no se hizo esperar: ni el
diario más leído del mundo de habla hispana ni el casi
decano de la prensa gráfica argentina aceptaron encartar en
sus revistas dominicales parte de los casi dos millones de inserts
que la editorial imprimió para comunicar el lanzamiento.
“Competencia directa”, argumentaron a la hora de las justificaciones.
Aun antes de la aparición en escena de Perfil, la batalla ya
había comenzado.
El nacimiento del diario encuentra a la editorial en un momento en
que el mercado de los medios de comunicación se ha
transformado en vedette habitual de las páginas de negocios.
Las compras realizadas tanto por el Grupo Clarín como por el
CEI Citicorp Holdings muestran a ambos conglomerados empeñados
en colocar apuestas que les permitan pelear con ventaja en el
escenario de la futura desregulación del sector de las
telecomunicaciones, donde se requerirá músculo
financiero, fortaleza tecnológica y know how en la
provisión de contenidos.
A contramano de esa ola de concentración de recursos y
diversificación de negocios, Perfil se corta sola, reflota los
conceptos de integración y especialización y multiplica
esfuerzos en su core business: la prensa gráfica.
Históricamente, la editorial respaldó cada
lanzamiento recurriendo a sus productos exitosos, que se encargaban
de generar el marco financiero necesario para sostener los primeros
pasos del nuevo producto. Esa mecánica se cumplió
inexorablemente: Caras cabalgó sobre el éxito comercial
de Noticias, y Luna nació recostada sobre el colchón
que conformaban las ventas de Noticias y Caras.
El lanzamiento del diario reproduce, en parte, esa historia. “Las
revistas van a ayudar a que el proyecto tenga un costo menor. El
diario va a aprovechar la estructura montada y no va a incorporar
nuevas gerencias ni departamentos a los ya existentes”, apunta Jorge
Rebrej, vicepresidente ejecutivo de Perfil y responsable de las
áreas financiera, comercial, de producción y
circulación.
Luces y sombras
Lo cierto es que, lejos del curioso escenario donde Clarín
y La Nación sellan alianzas para adquirir el control de dos de
los principales diarios del interior &emdash;primero fue el mendocino
Los Andes y el mes pasado le tocó el turno a La Voz del
Interior, de Córdoba&emdash;, Perfil llega a concretar el
sueño del diario propio luego de haber cerrado un año
que difícilmente pueda pasar al olvido.
En lo económico, el ´97 significó para la editorial
su consolidación al frente del mercado argentino de revistas.
De la mano de Luna &emdash;un semanario de actualidad dirigido al
público femenino, presentado con bombos y platillos hace
exactamente 12 meses&emdash; y de las promociones que dieron fuerte
impulso a la circulación de Noticias, Caras y la propia Luna
(ver recuadro), Perfil logró quebrar la curva descendente de
ventas que se había iniciado con el efecto tequila.
“Una de las decisiones estratégicas más importantes
fue bajar el precio de tapa de nuestras revistas semanales a partir
de enero del año pasado. La reducción &emdash;que en
muchos casos fue superior a 25%&emdash; llevó a los
competidores a tener que imitarnos. De esa forma creamos las
condiciones para recuperar el mercado de revistas, que desde 1995
venía perdiendo ventas”, asegura Rebrej.
Las cifras dan cuenta de esa recuperación: el año
pasado la editorial facturó $ 113 millones &emdash;13%
más que en el ´96&emdash;, los ingresos publicitarios sumaron
$ 27 millones y el volumen de ventas trepó de 26,1 millones de
ejemplares a 37,5 millones. Además, logró elevar sus
utilidades a $ 5,1 millones, una cifra que cuadruplicó a la
obtenida el año anterior (ver gráfico).
En lo periodístico, junto al afianzamiento de Noticias y
Caras al tope de sus segmentos, y al liderazgo rápidamente
conquistado por Luna, Perfil debió acostumbrarse a ser noticia
cotidiana en el resto de los medios tras el asesinato
&emdash;aún no esclarecido&emdash; de José Luis
Cabezas, fotógrafo de Noticias.
Alberto Agostinelli, director de la editorial y factótum de
las promociones que impulsaron las ventas durante el ´97,
señala que “es innegable que a partir de ese momento mucha
gente identificó más claramente a la editorial y sus
publicaciones. El crimen de Cabezas hizo que mucha gente comenzara a
situarse de manera distinta frente a los medios y al poder. Cabezas
corporizó de manera trágica lo que muchos
sabían: en la Argentina operan mafias vinculadas con el poder
y capaces de todo con tal de lograr sus objetivos”.
Al calor de la marca
Hoy la editorial concentra toda su artillería en la llegada
a los kioscos de Perfil. Una señal clara de la magnitud del
desafío que representa el lanzamiento es la utilización
del nombre de la editorial en el producto: “Ponemos en juego la marca
de la empresa porque estamos haciendo una apuesta a muy largo plazo”,
dice Rebrej.
El nuevo producto también impulsó la mudanza de las
redacciones de todas las revistas de la editorial al edificio de
Chacabuco y Diagonal Sur, donde funcionó durante años
la sede del Pami. La casa nueva de Perfil alberga a 800 personas en
14 pisos por los que la editorial paga un alquiler de $ 100.000
mensuales. Invirtió, además, $ 4 millones en un
equipamiento que incluye la conexión informática con
los talleres gráficos de la empresa en Barracas.
“Perfil sale en un momento en que la editorial logró reunir
el know how y el capital necesarios para enfrentar el desafío
de un diario. Yo no sé si nuestra hipótesis es
correcta, pero apostamos a plantear una perspectiva de largo plazo, a
interpretar a la Argentina de las próximas décadas”,
afirma Fontevecchia.
Mario Benechi
50 millones sobre la mesa
El diario Perfil ocupará 96 páginas a todo color,
que aumentarán a 128 los días domingos. Será un
tabloide que medirá 41 por 29 centímetros y se
imprimirá en una rotativa alemana Koening Bouer con capacidad
para 130.000 ejemplares por hora. La campaña de lanzamiento
absorberá una inversión de US$ 3 millones. Se estima
que su presentación en sociedad demandará, durante los
próximos seis meses, US$ 8 millones.
Pero entre las cifras que giran en torno del lanzamiento de
Perfil, la más impactante es la de la inversión
necesaria para ponerlo en marcha: US$ 50 millones.
El mecanismo elegido por la editorial para financiar el nacimiento
del diario fue la emisión de obligaciones negociables. “En una
primera etapa hicimos oferta pública por US$ 18 millones, que
podrán extenderse hasta llegar a $ 25 millones. De todas
formas, la Bolsa ya aprobó el programa por la totalidad del
paquete”, señala Jorge Rebrej, vicepresidente ejecutivo de la
empresa.
El proyecto apunta a lograr ingresos por US$ 35 millones en 1998,
que deberán trepar a US$ 60 millones en el ´99. Sin embargo, a
la hora de estimar la venta de ejemplares, la editorial optó
por la cautela. “Durante los dos primeros años trabajaremos a
pérdida, con una circulación de 50.000 a 70.000
ejemplares. Para el 2000 llegaremos a equilibrar los costos y la
tirada crecerá hasta 100.000 ejemplares. Sólo en el
2001 &emdash;afirma Rebrej&emdash; el diario comenzará a ser
rentable.”
CD, videos, hebillas
Recetas para multiplicar ventas
Parte importante del aumento de las ventas de Perfil durante 1997
surgió de las estrategias concebidas en su departamento de
marketing. Allí se gestaron las promociones que permitieron a
Noticias, Caras y Luna afianzar sus posiciones de liderazgo y
recuperar ventas, lo que llevó, en algunas ediciones, a
triplicar sus tiradas habituales. Para la editorial, la movida
significó invertir US$ 4 millones en publicidad, a los que se
deben sumar US$ 20 millones destinados a cubrir los costos de los CD,
los videos y los regalos distribuidos en las promociones.
En marzo Noticias lanzó una colección de rock
nacional, programada para 35 entregas, que continuaba una historia
iniciada en las colecciones de música clásica y tango
de años anteriores. “Al momento del lanzamiento la revista
vendía 100.000 ejemplares y tuvo ediciones en las que
trepó hasta 300.000”, se enorgullece Alberto Agostinelli,
responsable del diseño y la comunicación de la
promoción. “En conjunto distribuimos cerca de ocho millones de
compactos. Y Noticias aprovechó la llegada a nuevos lectores
para crecer en lo periodístico.”
Una estrategia similar &emdash;esta vez a través de una
colección de videos que reúne títulos de
películas&emdash; permitió a Caras elevar sus ventas
desde 97.000 ejemplares hasta 210.000.
La campaña diseñada para Luna fue distinta. Nacida
exitosamente en abril, con una edición de lanzamiento que
agotó sus 120.000 ejemplares a cuatro horas de estar en los
kioscos, las ventas se estabilizaron en 55.000 revistas semanales.
“Decidimos sumar un regalo cuyo costo pudiera ser absorbido por el
producto. Diseñamos una colección de kits combinados, a
la que bautizamos Free Plus, y anunciamos a las lectoras los regalos
que recibirían durante cuatro meses.”
Las hebillas, anteojos ahumados, espejos y cepillos surtieron el
mismo efecto que los CD y los videos optativos de Noticias y Caras.
Luna logró remontar la cuesta: hoy vende 155.000 ejemplares
por semana.
Jorge Fontevecchia
Propuesta de matrimonio
Tiene 42 años y no oculta las cicatrices de su
generación (“en el ´79 me secuestraron por izquierdista y en
el ´83 me pusieron a disposición del Poder Ejecutivo, acusado
de pro británico”, recuerda con ironía). Pero el
director de Perfil reconoce que, en su caso, la edad es
también una ventaja: “Me resulta natural plantearme un
proyecto a 20 años”.
El horizonte del diario que empezó a concebir hace media
década se extiende hasta el 2030. Pero desecha las visiones
ingenuamente futuristas y confía en la fortaleza del papel
impreso. Cree, también, en la perdurabilidad del
vínculo que se propone cultivar pacientemente con el
público: “Nuestras intenciones son serias, queremos casarnos
con los lectores”.
Ustedes parecen nadar contra la corriente. En pleno auge de
los multimedios, Perfil concentra sus apuestas en la prensa
gráfica.
En realidad, es la corriente local la que marcha en contra de lo
que se ve en el mundo. Las grandes empresas periodísticas no
se dedican al entretenimiento ni a la publicidad, aunque todo eso sea
comunicación (también lo es un circo, o un parque
temático como el de Disney, o un shopping). Pero ni The New
York Times, ni Le Monde ni La Repubblica se diversificaron en otros
negocios.
La palabra multimedios ejerce un atractivo que tiene que ver con
la hipnosis que generan las nuevas tecnologías en las
sociedades menos desarrolladas. Creo que con el tiempo se va a
descubrir que determinadas cosas no son lo que hoy parecen. En todo
el mundo la tasa de rentabilidad de los medios gráficos,
fundamentalmente los diarios, es muy superior a la del sector del
entretenimiento.
Y la manera en la que nosotros concebimos el periodismo &emdash;es
decir, el periodismo como un fin, no como un medio&emdash; plantea
enormes exigencias, que tornan imposible desarrollar otra actividad.
¿Usted cree que se pierde independencia en un proceso de
diversificación?
Eso es inevitable. Se pierde credibilidad, y lo que vende un
editor es credibilidad. Si una información tiene valor, pero
es publicada por un grupo comprometido en otros negocios, al lector
le quedan dudas sobre la intencionalidad, y en ese caso la
información deja de tener valor.
¿Existe un banco que tenga un diario creíble en alguna
parte del mundo? Un banco puede participar en la industria del cine,
puede producir un programa como el de Susana Giménez, puede
organizar un festival. La credibilidad en el entretenimiento no es
fundamental, porque lo que se vende, de hecho, es fantasía.
Perfil tampoco participa en alianzas estratégicas, como
la de Clarín-La Nación en los diarios del interior, o
las asociaciones entre proveedores de contenidos, tecnología y
recursos financieros. ¿Esto no debilita, a la larga, su
posición competitiva?
En un sistema liberal evolucionado, como el de Estados Unidos, se
vería con preocupación que medios rivales tengan
acuerdos de este tipo. Para hacer capitalismo en serio hay que
preservar la competencia. The Washington Post y The New York Times
tienen una sociedad en común en París para publicar el
Herald Tribune, pero resultaría impensable que se asociaran
dentro de Estados Unidos.
Por otro lado, nosotros no necesitamos recurrir a un brazo
financiero, tenemos una empresa muy sólida y capitalizada,
como lo certifican las calificadoras de riesgo. Y pensamos que en el
periodismo la única alianza estratégica es con el
público.
En las empresas periodísticas rigen todos los criterios
tradicionales de una empresa, pero lo que las hace distintas es que,
si la rentabilidad fuera el último, único y primordial
objetivo, muchas veces sería mejor negocio dejar de publicar
que publicar. Frente a una información controvertida, siempre
va a haber alguien que pague más para que no se difunda que lo
que va a pagar la masa total de los lectores por recibir esa
información. Entonces, si el planteo fuera la rentabilidad a
toda costa, inevitablemente esa empresa iría alejándose
de los lectores.
Hagámonos esta pregunta: ¿por qué ciertas
empresas de telecomunicaciones, no sólo en la Argentina sino
en otros países emergentes, con inseguridad jurídica,
con democracias todavía jóvenes, se asocian a
empresarios periodísticos en negocios que nada tienen que ver
con el periodismo? ¿Qué es lo que tiene para dar el
editor? En estos países el poder que tiene el editor es el de
convertir al medio en un instrumento de lobby. Sin duda, es mucho
más rentable esto que vivir de lo que pagan los lectores.
La salida del nuevo diario viene precedida por un extenso
análisis de las condiciones del mercado. Sin embargo, muchos
productos que marcaron una época en el periodismo argentino
nacieron sólo del talento o la intuición de un editor,
y otros fracasaron después de haber invertido mucho en
investigaciones y planificación.
Yo creo que los estudios de mercado son una foto del pasado. Kant
planteaba que una cosa era que una obra satisficiera una necesidad, y
otra cosa era que la obra &emdash;y esto la convertía en una
obra de arte&emdash; creara esa necesidad, es decir, cambiara los
propósitos.
Guiarse sólo por los estudios de mercado es un error,
porque ésta es una herramienta que también tienen los
competidores, y sirve únicamente para detectar las necesidades
ya existentes. Como decía Mc Luhan, es ir hacia el futuro
mirando hacia el pasado, manejar un auto mirando el espejo
retrovisor. Y de lo que se trata es de crear nuevos
propósitos.
Pero también es cierto que para transgredir las reglas hay
que conocerlas mejor que nadie.
El surgimiento de nuevos diarios siempre tuvo algo que ver con
momentos especiales de la historia argentina. ¿Para qué
clase de país está pensado Perfil?
Perfil piensa en el 2030. Trata de interpretar la realidad
argentina en una dinámica de décadas. Creo que La
Nación interpretó a la Argentina de fines de siglo
pasado y principios de éste. Clarín representó a
la sociedad industrial de las décadas de los años ´40 y
´50. Estamos hablando de fenómenos que duran décadas, y
por eso son clásicos.
Usted dice que Perfil es un diario del 2030. Pero muchos creen
que, para entonces, habrá un nuevo paradigma: el diario
electrónico, a medida de cada lector.
Nicholas Negroponte ganó mucho dinero asustando a los
editores. Vaticinó el fin del papel en el año 1998 y,
obviamente, la profecía no se ha cumplido. La demanda de papel
aumenta año a año, y no cesa de crecer. Además,
paradójicamente, el mayor promotor del consumo de papel es la
informática: millones de libros y revistas se imprimen en todo
el mundo para hablar del medio que iba a sustituir al papel.
Un editor de la revista Wired planteó una hipótesis
interesante. Imaginemos una sociedad en la que se desarrollaron las
computadoras, pero donde todavía no existe el papel; todo el
mundo se comunica a través de los medios electrónicos.
Un día, a alguien se le ocurre fabricar pulpa de papel, e
imprimir sobre ese papel información y entretenimiento. Crea,
así, un medio que no requiere de ninguna fuente de
energía, que cada uno puede llevarse consigo adonde quiera y
que permite al usuario regular sus tiempos de lectura y esparcimiento
sin ninguna limitación. El inventor de este medio sería
aclamado como un genio superador de Bill Gates.
Pero lo cierto es que hay una tendencia mundial descendente en
la venta de diarios.
Desaparecieron los vespertinos, y cayó la venta de diarios
sensacionalistas. Pero tomemos como ejemplo la ciudad de Nueva York
en 1950 y en 1990. En ese período la circulación de
diarios se redujo a la mitad: de cuatro millones a dos millones por
día. Ahora bien; en 1950 The New York Times vendía
600.000 ejemplares, y hoy llega a un millón. En cambio, The
New York Post, un diario popular, cayó de dos millones a
400.000. Esto ocurre porque la televisión ganó terreno
entre el público con menos exigencias intelectuales. La prensa
gráfica es, cada vez más, un producto de elite.
¿Y esto no lleva, inevitablemente, a un achicamiento del
mercado?
No, porque la elite intelectual crece aceleradamente. La
población universitaria actual en la ciudad de Buenos Aires
equivale al doble de la que existía en la época en que
se editó el diario La Opinión.
Así y todo, sus previsiones para este nuevo diario
parecen modestas: una circulación de 50.000 ejemplares durante
el primer año.
Yo no creo que 50.000 ejemplares sea una meta tan fácil de
conseguir. Salvo Clarín y La Nación ningún otro
diario de esta ciudad supera esa cifra. Porque la relación que
existe con el público es muy peculiar; la gente consume un
diario hasta por sus defectos, es parte integrante de su identidad.
Hay una estadística muy interesante que indica que sólo
8% de los habitantes de la ciudad de Buenos Aires cambió de
diario en el último año, mientras 35% cambió de
pareja.
Con el diario se crea una especie de relación filial.
¿Quién cambiaría a su madre porque le ofrecen otra
mejor, más culta, más inteligente o más
elegante?
No podemos plantearnos que porque nosotros ofrezcamos un producto
mejor la gente dejará inmediatamente de comprar el diario que
lee hace años. Esta es una maratón, es un proyecto de
crecimiento a largo plazo.
¿La expectativa es, entonces, crecer a expensas de la
competencia, más que al calor de la expansión del
mercado ?
Se van a sumar nuevos lectores. Pero imagino que, en sus
comienzos, Perfil va a ser, en buena medida, un segundo diario. No
quiero decir que no haya un núcleo de lectores fundadores que
rápidamente adscriban a la propuesta y lo consideren su diario
de cabecera, pero creo que ésa va a ser la respuesta de la
elite, que tiene criterio propio y se anima a tomar decisiones en un
sentido distinto del de la mayoría.
Por otra parte, no todo el mundo puede permitirse comprar dos
diarios habitualmente. La mayoría de los lectores son
ocasionales. Una persona que compre Clarín o La Nación
todos los días gasta por año alrededor de $ 450. Es la
inversión cultural más importante que hace la gran
mayoría de los argentinos.
La posición de segundo diario es, por lo tanto, muy
vulnerable.
Claro; por supuesto que ése no es nuestro objetivo
estratégico. Este es un proceso de conquista. Para volver a la
metáfora de la pareja, en la etapa del romance hay que aceptar
un proceso de seducción progresivo. Puede haber un corte
inmediato, un amor apasionado a primera vista (que, según las
estadísticas, es poco frecuente), estarán los solteros
y solteras (nuevos lectores, gente joven) y los que seduciremos de a
poco, para llegar al matrimonio. Porque nuestras intenciones son
serias, queremos casarnos con los lectores.
El diario Perfil se lanzará en Internet antes de que
comience a distribuirse en su versión impresa. ¿No se
contradice esto con su posición de defensa de la prensa
gráfica frente a los medios electrónicos?
No. La idea es que, mientras ajustamos el proceso de
producción, invitamos a los lectores a una especie de ensayo
general (y no cobramos por eso). La Internet es un medio
fantástico para superar las limitaciones de la
distribución física. Pero las ventajas del diario
impreso en papel son incomparables. En 20 minutos uno tiene acceso a
cinco veces la cantidad de información que se puede capturar
por la Red en ese mismo lapso. Para las personas cuyo tiempo tiene
valor, el diario en Internet no es una alternativa.
Por otra parte, yo no veo a los medios electrónicos como
rivales, sino como promotores. La sobreoferta de información
crea la necesidad de interpretación y análisis. El buen
periodismo es conocimiento, más que información. De lo
que se trata es de crear un contexto, un sistema, donde los hechos
signifiquen algo.
Dolores Valle