Uno de los sectores más golpeados por la apertura económica
se las arregló para resistir, apelando a las marcas y a la integración
de las redes de comercialización.
Los fabricantes de indumentaria avanzaron hacia cadenas de locales cautivos,
ocuparon los shopping centers, desarrollaron factory outlets y algunos
probaron suerte con los hipermercados.
MERCADO y la firma Ordóñez-Bianco Consultores reunieron
en una mesa redonda a protagonistas de primera línea del sector
para debatir sobre el rumbo de los cambios.
Dos factores &endash;canal ymarca&endash; determinan la lógica
de la acometida de los holdings inversores que buscan el control del paquete
mayoritario y dejan el management en manos de sus antiguos dueños.
El grupo Argentine Venture Partners &endash;integrado, entre otros,
por Santiago Soldati&endash; compró Vitamina, Coniglio y John
Cook.
El Exxel, por su parte, quiere quedarse con Lacoste, Polo Ralph Lauren,
Wrangler y Calvin Klein.
Hugo Masci (Ordóñez-Bianco): &endash;Uno de los datos
sobresalientes del sector es la proliferación de los locales exclusivos,
ya sea bajo la forma de comercios propios o a través de franquicias.
¿Cómo evalúan ustedes el desarrollo de este canal?
Marcelo Azqueta (Legacy): &endash;Nosotros tenemos ahora 22 locales
propios. (Hace un par de años eran sólo cuatro.) Y, por otro
lado, entregamos 30 franquicias. ¿Por qué muchas empresas
hacen esto? Porque el canal de distribución es lo más importante
que tiene hoy una compañía. Y atenderlo directamente implica
cuidar la imagen de marca, llegar a todos los mercados, dar un mensaje
uniforme y ordenado desde las vidrieras y apoyar las acciones de marketing.
Este es uno de los pocos países en los que no hay tiendas por departamentos.
Su ausencia nos obligó a ir río abajo.
Gerardo Silberman (MacBody): &endash;Proyectamos para el futuro
un sistema de distribución basado en locales exclusivos. Tomamos
esta decisión porque no encontramos en los clientes una buena interpretación
de cómo transmitir nuestra propuesta y nuestro posicionamiento de
producto. Si la cadena no capta eso, el esfuerzo que hagamos quedará
en la nada. Y me encuentro con que mis locales &endash;que recién
empiezan&endash; trabajan muy bien en comparación con los de
los clientes.
Azqueta: &endash;Uno de los problemas graves del comercio en la
Argentina es la dispersión de las zonas comerciales: en cada avenida
y en cada estación de trenes nacieron centros de compra. Esto hizo
imposible el resguardo de las marcas, hacían falta miles de locales
para cubrir esa dispersión. Los shoppings aparecieron como una herramienta
eficaz para corregir este desorden y pemitieron la formación de
cadenas de locales en lugares estratégicos.
Lo que pasó después fue otro problema: a la superpoblación
de comercios siguió la de los shoppings. Ya los últimos inaugurados
no tuvieron el éxito de los primeros, porque son vasos comunicantes
que se sacan el público uno al otro. Si el consumo de la población
no crece, es muy difícil que podamos soportar sus costos.
Fernando Fresco (Caro Cuore): &endash;Además de participar
en locales multimarca nosotros teníamos locales exclusivos en manos
de terceros. Sin embargo, hacia mediados de 1994 decidimos avanzar con
una estructura propia, lo que nos llevó a convertirnos en una empresa
comercial, porque queríamos desarrollar la marca y volverla más
genérica. Pero ese avance fue forzado: las complicaciones financieras
(incluso la insolvencia de muchos clientes) nos hizo integrarnos hasta
el final. En esto también fue decisiva la aparición de los
centros comerciales: es muy difícil que el local de un shopping
sea rentable para un tercero.
Inquilinos & propietarios
Azqueta: &endash;La rentabilidad dentro de los shoppings es tan
baja que, si detrás de un local no hay una empresa, a la corta o
a la larga ese local está afuera, salvo en dos o tres shoppings
en todo el país. Los costos son tan altos y los márgenes
tan chicos que se vuelve prácticamente imposible la existencia de
las franquicias.
Mariano Rodríguez (Giesso): &endash;Yo creo que los shoppings
en la Argentina están sobredimensionados, tanto en cantidad como
en tamaño. La prueba está en que las ventas de los locales
instalados en ellos son cada vez menores. Esto no sólo los vuelve
inviables para los franquiciados sino que en algunos casos tampoco es rentable
para la empresa abrir un local.
Fresco: &endash;Lo que vimos es que al desarrollar locales propios
dentro de los centros comerciales se genera una sinergia tal que levanta
las ventas de los locales circundantes. No mata al barrio sino que lo reacomoda,
con una marca jerarquizada y un nuevo cliente al que antes no llegaba.
Rafael Martínez (Alpargatas): &endash;Además se da
algo curioso: alrededor de los shoppings se forman centros comerciales
paralelos o complementarios. Los shoppings modificaron, incluso, los horarios
y los días de trabajo de sus alrededores.
Azqueta: &endash;A veces, la inversión en un local de shopping
debería imputarse a la cuenta de publicidad. Porque al fin y al
cabo también es eso: mostrarse en las vidrieras y apostar a que
el consumidor esté orgulloso de la marca que usa. Pero hay que hacerlo,
porque una empresa sin canales no vale nada, porque la base de su precio
es el canal. Hoy la clave del negocio está no sólo en tener
un buen producto y una marca sino en cuidar la cadena de distribución.
Rodríguez: &endash;El problema hoy es que la propiedad de
los shoppings se convirtió en un oligopolio. A nosotros no nos pasó,
pero sabemos que hay empresas que reciben presiones de parte de los propietarios
de los shopping centers para entrar en complejos que a priori se sabe que
no van a ser rentables, sobre todo por los costos de los alquileres.
En Estados Unidos están apareciendo polos de concentración
de grandes marcas &endash;nosotros estamos en uno de ellos en Miami&endash;
que, desde afuera, les están sacando clientela a los shoppings.
Acá la calle está siempre presente, sobre todo si Santa Fe
y Callao vuelve a ser lo que era antes.
La esquina vive
Martínez: &endash;Todos los días nacen centros comerciales
nuevos. La zona de Avellaneda y Nazca, en Flores, es un ejemplo de la vitalidad
de la calle. A diferencia de lo que pasa con los hipermercados, que matan
a todos los almaceneros del área donde se instalan, el minorista
de indumentaria sobrevive al shopping y le da pelea cabeza a cabeza.
Azqueta: &endash;Eso también está apuntalado por la
evasión; en la calle hay mucha economía en negro. Nosotros
estimamos que 25% del comercio aporta la totalidad de los impuestos del
sector. Si la presión fuese pareja, la calle moriría.
Masci: &endash;Ustedes plantean dos cosas interesantes: la vuelta
de las tiendas por departamentos y la vuelta a la calle.
Rodríguez: &endash;Además, una marca puede ofrecer
propuestas mucho más imaginativas y masivas si tiene una vidriera
que da a la calle; un shopping center es una caja de zapatos donde cada
uno tiene su local entre un montón de locales. Yo no conozco ninguna
gran marca en el mundo que no tenga su local bandera en un shopping center;
invierten en promoción en la calle.
Martínez: &endash;Acá pasó algo rarísimo,
que fue la desaparición de las tiendas por departamentos. Los que
tenemos algunos años más recordamos que todo este movimiento
en la cadena no es nuevo. Vivimos un revival, una recreación de
sistemas de distribución del pasado. Las cadenas de sucursales y
las grandes tiendas no son nuevas, son las que armaron el negocio en este
país. Allí se anotan Casa Arteta, Grimoldi, La Favorita,
Harrod´s o Gath & Chaves, que incluso ya tenían registros
de clientes y pedidos telefónicos, algo que hoy nos parece novedoso.
Eran las épocas en las que los clientes eran importantes.
Azqueta: &endash;En cuanto a costos, la diferencia es impresionante
a favor de las tiendas. Si vamos a sumar los sueldos de los 200 empleados
que hay dentro de un shopping para vender 200 propuestas, nos van a dar
una relación de 10 a 1 comparados con los de los empleados de una
tienda por departamentos. Y hay otra ventaja: nuestro costo de las tarjetas
de crédito es muy alto, y ellas, en cambio, hacen el financiamiento.
El panorama comercial va a cambiar, porque no creo que puedan sobrevivir
los shoppings junto a las tiendas por departamentos que anunciaron que
se instalarán. No puede haber 220 locales en Unicenter y una tienda
con cientos de marcas adentro.
Rodríguez: &endash;Para las marcas los alquileres y las expensas
de los shoppings son muy altos. Si comparamos, por ejemplo, el precio de
un local dentro de El Solar de la Abadía, con otro al lado, sobre
la avenida, nos vamos a encontrar con que el del shopping puede costar
cuatro veces más caro.
Azqueta: &endash;Hay shoppings, como el de Adrogué, donde
los locales pagan US$ 2.000 de expensas; es decir, entre 25 y 30 dólares
por metro cuadrado. Esto es una barbaridad. En Estados Unidos los hay por
US$ 8 o 9 el metro, porque un grupo económico administra 300 complejos,
con un solo gerente, un solo sistema administrativo y sin tanta publicidad
ni promociones.
Acá hay dos grupos que se quedan con los shoppings: Irsa, con
los de Capital Federal y Gran Buenos Aires, y Cencosud, con los del interior.
Puede ser que la concentración reduzca los costos y los precios
bajen, porque el negocio de estas empresas no es cobrar expensas, sino
alquileres.
La puerta de atrás
Masci: &endash;Otro de los canales que vemos crecer con fuerza es
el factory outlet. ¿Es una manera de comercializar discontinuados
y segunda selección o es una manera de ampliar la oferta y llegar
a otros públicos?
Martínez: &endash;En su nacimiento estuvo concebido para
vender saldos; hoy ya es algo más. Hay marcas que van directamente
al outlet; surgieron para ese canal, con muy buenos precios y una estrategia
que apunta a la rotación. Antes estaba circunscripto a Munro; ahora
ya se diseminó por otros puntos.
Rodríguez: &endash;Yo creo que lo que ha logrado el outlet
es reemplazar a las segundas marcas de las empresas importantes. Con otra
vidriera, otra imagen y &endash;por supuesto&endash; otro precio
se alcanza al que antes quedaba afuera. Y más allá del boom,
es un fenómeno estable, que va a permanecer. La razón es
muy simple: yo no puedo ofrecer remanentes de la temporada anterior porque
me va a ensuciar la imagen del local. En octubre inauguramos uno en San
Telmo y realmente nos va muy bien.
Fresco: &endash;Y a diferencia de lo que podría pensarse,
no le quita imagen a la marca, porque se trata de públicos distintos.
Al contrario, el outlet le da valor a la marca porque antes todo se canalizaba
por el mismo canal.
Azqueta: &endash;O se mandaba al interior, y la verdad es que no
se hacía mucho ni por la imagen, ni por la relación con el
comerciante ni por la economía de fletes. Con la competencia actual
hay que respetar muchísimo al comerciante. Entonces se organizó
el tema del outlet para no sacar por los locales la basura.
Eduardo Pereyra (Guilford): &endash;Nosotros sí creemos que
puede afectar la imagen de una marca. Por eso, si bien las empresas debieron
avanzar hacia los outlets como respuesta a la desaparición de los
clientes que comercializaban la segunda, es necesario que creen ámbitos
con alguna clase de atractivo para los consumidores. Algo de eso es lo
que se está armando en torno de Córdoba y Malabia, donde
se venden saldos pero con decoración y cuidado de las marcas.
Azqueta: &endash;No debemos olvidar el factor económico,
porque la indumentaria es una de las principales variables de ajuste de
los consumidores. Vimos que la gastronomía y el esparcimiento crecieron,
mientras que el consumo de kilos de ropa sigue clavado. Esta decisión
de sacrificar la inversión en ropa también explica el crecimiento
del outlet.
Los grandes mandan
Masci: &endash;Yo sé que para algunos de ustedes el hipermercado
es un animal extraño, pero los volúmenes que mueve son increíbles.
¿Hay rentabilidad ahí?
Silberman: &endash;Ahora estamos medio en retirada, pero nosotros
tuvimos una experiencia muy fuerte con los supermercados, manejando volúmenes
de 500.000 prendas por temporada. Era la época, sobre todo en 1994,
en que la gente compraba todo en el supermercado, y a lo mejor una sola
boca vendía en un fin de semana 1.000 unidades.
Actualmente los hipermercados comercializan 11% del total de indumentaria
en todo el país. El problema de este canal es que, al no programar,
las empresas asumen riesgos cada vez más grandes. Cuando tenían
dos o tres bocas no era tan dramático; ahora, con los volúmenes
que consumen, una merma importante puede fundir a más de un proveedor.
Pereyra: &endash;Nosotros entramos hace un año con calzas,
que tiene en el supermercado casi un canal natural. El análisis
que nosotros hicimos fue que los híper eran el único canal
sólido para nuestro cliente final. Porque si bien el resto de las
cadenas textiles se está poniendo a tono para competir, la diferencia
de precios no es ficticia.
Rodríguez: &endash;La traba de los hipermercados es que los
consumidores argentinos asocian buena atención con atención
personalizada, algo que por ahora este sector no puede dar.
Martínez: &endash;Por eso nosotros, para colocar calzados
&endash;y nos está yendo muy bien&endash;, tenemos repositores
propios y gente que da atención dentro del punto de venta. Además
desarrollamos un marketing diferenciado para el sector y un sistema de
entregas específico acorde con la rotación de cada uno. Entendemos
que es un público distinto al del local tradicional, y hay que ajustarse
a él.
Pereyra: &endash;Existe otra modalidad de distribución que
dentro de los rubros de ropa interior y lencería es importante:
la venta directa. No sé cuánto podrá desarrollarse
ni si el sistema llegará a las primeras marcas, pero lo cierto es
que hoy, para nosotros, las industrias textiles que fabrican para Avon
son muy buenos clientes, porque manejan volúmenes espectaculares
y pedidos constantes.
Masci: &endash;Frente a todas estas alternativas de distribución,
¿cuál es el futuro del minorista tradicional?
Azqueta: &endash;Es obvio que sufrirá las consecuencias de
la concentración. Lo que pasa es que el comercio argentino está
totalmente sobredimensionado, y lo que pasó en alimentos o electrodomésticos
en algún momento va a llegar a este rubro.
Fresco: &endash;El canal minorista tiende a desaparecer. En 1992
nosotros teníamos alrededor de 1.400 clientes; hoy contamos con
400. No sé si se seguirá reduciendo, quizá la sinergia
de los locales propios les permiten a los tradicionales de la zona potenciarse.
Diego Ardiaca