A contramano de lo que podrían aconsejar las grandes
consultoras especializadas en reingeniería, el grupo Arcor
– el holding de la industria de los alimentos que opera 33
plantas y cerró el año con ventas por $ 1.070
millones – logró hacer de la integración vertical
de sus procesos una herramienta clave para ocupar posiciones de
liderazgo en cada uno de los negocios en los que participa.
“Muchas de esas operaciones – como las de Cartocor
(cartón corrugado) y Vitopel (envases flexibles) –
surgieron para abastecer de insumos a nuestras plantas de golosinas.
Pero han llegado a adquirir una magnitud tal que el grupo se
terminó convertido en un cliente más de esas empresas”,
explica Luis Pagani, presidente de Arcor.
Nacida hace 46 años en la localidad cordobesa de Arroyito
como fruto de la iniciativa de las familias Pagani, Maranzana, Seveso
y Brizio, Arcor es hoy la excepción en un mercado que en los
últimos años fue testigo de ventas y fusiones generadas
por el desembarco de las más fuertes multinacionales del
negocio, como Nabisco y Danone.
Sus propios competidores se animan a decir que, probablemente,
Arcor sea uno de los últimos grupos integrados que logran
funcionar competitivamente en cada nuevo negocio que emprenden. “Es
probable que seamos un caso raro dentro de la industria”, admite
Pagani. “Nos ocupamos desde la producción de la materia prima
hasta la puesta de los productos en las góndolas de los
supermercados. Además, intervenimos activamente en varias
economías regionales, como las del durazno en Mendoza, el
tomate en San Juan, el azúcar en Tucumán y el
maíz en la pampa húmeda. Desde siempre tuvimos
vocación por generar nuevas oportunidades para concretar
negocios.”
Los resultados de esa estrategia instalan al grupo como el primer
productor nacional de chocolates, caramelos, mermeladas, polentas,
cartón corrugado y envases flexibles, en el segundo lugar en
los mercados de gomas de mascar, salsas y aceites de maíz y
terceros – detrás de Bagley y Terrabusi – en la
fabricación de galletitas.
¿Ser terceros es aprobar la asignatura a medias?
“No, pero se sufre”, responde Pagani entre risas. En la
actualidad, Bagley capta 30% del mercado de galletitas, Terrabusi 25%
y Arcor 20%. “Pero apuntamos a ser primeros. Aunque la tarea no
será sencilla, porque nuestros competidores tienen a su favor
una fuerte tradición de marca. Sin embargo, creemos que dentro
de cuatro o cinco años también seremos líderes
en galletitas.”
La diferencia que separa a Arcor de sus competidoras locales en la
industria de los alimentos es haber logrado escalar posiciones sin
apelar a la venta o a la búsqueda de socios extranjeros. Sus
accionistas siguen siendo los mismos desde hace 46 años y los
Pagani conservan la mayoría del paquete.
El grupo no sólo pudo darse el lujo de conservar todos sus
negocios, sino que, además, adquirió otras empresas,
como el fabricante de chocolates Aguila Saint, el paquete de marcas
de Noel y la cordobesa LIA (galletitas). “La clave”, sostiene Pagani,
“fue reinvertir utilidades y sumar la tecnología más
moderna. Invertimos fuertemente en esas tecnologías durante
los ´80. Cuando se produjo la apertura, nuestras empresas estaban
preparadas para competir de igual a igual con las multinacionales. A
otros, la brecha tecnológica los dejó fuera del
mercado”.
Multinacional y argentina
Actualmente Arcor es el segundo productor mundial de caramelos y
el primer exportador de golosinas de la Argentina, del Brasil y de la
región. Sus productos llegan a 75 mercados y sus plantas
conforman un verdadero Mercosur puertas adentro de la
compañía. “Nuestras fábricas se especializan en
determinadas líneas de productos y a través de ellas
complementamos nuestra producción. Las inversiones que hacemos
en cada nuevo emprendimiento suponen una apuesta que va más
allá de los mercados nacionales. Para los próximos
cuatro años nos fijamos el objetivo de ser líderes
latinoamericanos en golosinas y chocolates”, afirma Pagani.
La reconversión encarada para responder a ese
desafío tomó la forma de un programa de calidad.
“Actualmente tenemos 19 fábricas certificadas con Normas ISO
9000 y antes de fin de año esperamos completar la
certificación de las 33 plantas del grupo. En determinados
mercados mundiales los sellos de calidad comienzan a ser requisitos
ineludibles para concretar ventas. Decidimos encarar una
gestión de calidad porque contribuía a respaldar la
política exportadora que nos habíamos trazado”, explica
Pagani.
La profesionalización y capacitación del personal
fue parte de ese mismo proceso. Arcor firmó acuerdos con el
Instituto de la Calidad de Japón para el desarrollo de
programas que le asignan a los trabajadores la posibilidad de
convertirse en sus propios gerentes. Hoy los operarios no sólo
aportan sugerencias vinculadas con el proceso productivo, sino que
intervienen activamente en el mantenimiento del equipo.
En cuanto a su estrategia comercial, una de las claves
consistió en apoyar los cambios desde el market-ing. “El
primer paso”, explica Pagani, “fue posicionar a la
compañía en el mercado metropolitano: debíamos
demostrar que éramos un grupo que, aunque nacido en el
interior, tenía vocación de liderazgo nacional y
capacidad competitiva. En el ´96 logramos transmitir lo que somos:
una multinacional argentina”.
Más allá de la comunicación institucional, la
estrategia apuntó a respaldar cada uno de los nuevos
lanzamientos: Arcor destinó US$ 60 millones anuales a la
investigación de mercados, el desarrollo de nuevos productos,
la publicidad y las promociones. Durante el año pasado las
marcas de la empresa estuvieron en un millar de productos. Y Pagani
espera que la familia de marcas sume otros 150 lanzamientos en 1998.
“Arcor fue una de las empresas que más rápidamente
asumió políticas de marketing para escenarios
mundiales. Me animo a decir que nuestras estructuras se equiparan
actualmente a las de cualquier filial de una multinacional con
presencia en el país.”
El desarrollo de una red de 230 distribuidores exclusivos fue otro
de los pilares del crecimiento: Arcor garantiza así que los
productos lleguen cada semana a 200.000 puntos de venta en todo el
país.
A la hora de trazar el escenario del futuro, Pagani dibuja un
mundo con sus manos: afirma que para el 2000 Arcor superará la
barrera de los US$ 1.500 millones de facturación y que cinco
años más tarde la presencia del grupo se
extenderá desde Tierra del Fuego hasta Alaska. “Nuestros
padres tuvieron el sueño de ser primeros en la Argentina. Hoy,
el objetivo es extender ese sueño al continente.”
La fórmula de Arcor
Reconversión tecnológica temprana: incremento de la
productividad y la capacidad competitiva.
Fuerte compromiso con la calidad.
Capacitación del personal y profesionalización del
management.
Importante inversión en las áreas de marketing
institucional y de producto.
Conformación de una red de distribución nacional.
Ventas del Grupo Arcor entre 1993 y 1997
