Alfredo Coto es su empresa. Y el vínculo entre ambos va
más allá del apellido. Treinta años atrás
Alfredo Coto no era el presidente de una de las cuatro principales
cadenas de supermercados del país (y la única de
capitales enteramente argentinos). Para entonces, la empresa no era
más que un puñado de carnicerías, cuyo
antecedente debía buscarse en el oficio que Alfredo Coto
heredó de su padre Joaquín.
Actualmente, Coto maneja un imperio comercial que emplea a 11.000
personas, opera un shopping center (el Spinetto), tres hipermercados,
14 maximercados, 20 supermercados, siete autoservicios, 19
carnicerías reconvertidas a minimercados, un
frigorífico y tres campos. Un gigante presente en todos los
formatos del retail de productos masivos en la Argentina y con el
cual pasó de facturar $ 450 millones en 1993 a 1.300 millones
este año.
Una compañía “en la que hemos invertido treinta
años de trabajo, trabajo y más trabajo para dar la
batalla de la comercialización, que finalmente llegó a
la Argentina”, proclama Alfredo Coto. “Una batalla que ganará
quien sepa encontrar la propuesta comercial que siga atrayendo al
público. Hoy tenemos frente a nosotros a franceses,
estadounidenses, chilenos y españoles. Mientras muchos
antiguos colegas pensaron que vender y salirse del negocio era la
mejor opción, nosotros apostamos a crecer para seguir
disputando esa batalla.”
La fortaleza de Supermercados Coto es una muestra del proceso de
concentración de los canales de distribución en el
país. Su volumen de compras le permite jugar contra gigantes
como Carrefour, Wal-Mart, Jumbo y la recientemente desembarcada
Auchan. Y disputar el segundo lugar dentro del sector a ex cadenas
nacionales que en los dos últimos años cambiaron de
dueños – como Norte, adquirida por The Exxel
Group – o se abrieron a la Bolsa (como fue el caso de Disco).
Coto admite que no fue fácil adaptarse a las consecuencias
que dé los cambios en el canal de super e hipermercados :
“Debimos encarar la reingeniería de la empresa, salir del
antiguo negocio minorista para pasar a las grandes superficies,
capacitar a los gerentes – formados para ser eficientes en las
formas tradicionales del negocio – y dotarlos de las
herramientas tecnológicas que les permitieran ser competitivos
en un escenario signado por la profesionalización y la alianza
con los proveedores”.
Metros que suman ventas
Durante los últimos cinco años, la estrategia de
expansión de la cadena consistió en acompañar
los cambios que comenzaban a percibirse en los hábitos de
compra de los consumidores locales con la apertura de sucursales de
grandes superficies. Desde su primera incursión en el
supermercadismo – concretada en 1987, con la apertura de una
boca en la localidad bonaerense de Mar de Ajó – la
empresa saltó en 1992 a un nuevo formato, al que el propio
Coto definió como maximercado, que sumó superficie de
ventas – en promedio, unos 3.000 metros cuadrados – e
incorporó al mix la comercialización de pastas,
productos de panadería y rotisería elaborados en las
mismas sucursales.
“En 1994 entendimos que la escala del negocio nos ponía en
condiciones de pelear desde salones aun más grandes. Y
decidimos incursionar en el formato del hipermercado: 10.000 metros
cuadrados que sumaban a la oferta comercial los productos de bazar,
textiles y electrónica”, explica Coto. Pompeya y
Sarandí fueron los escenarios elegidos para el puntapié
inicial de una estrategia que, en el tiempo que resta hasta el 2000,
llevará a la cadena a cortar las cintas de un hiper y dos
maximercados cada año, hasta llegar a un total de 60 grandes
superficies.
Coto Lanús, el tercer hipermercado inaugurado hace un mes,
es la síntesis del desarrollo logrado por la cadena. Con una
superficie total de siete manzanas y un salón de ventas que
ocupa 14.000 metros cuadrados, el flamante miembro de la empresa
integra a su oferta comercial un espacio de entretenimientos y un
patio temático de comidas para 1.800 personas. “Es nuestra
forma de reafirmar la vocación de seguir poniendo fichas en
este mercado”, asegura Coto.
Sin embargo, para la cadena no todas son rosas. El ´97 fue un
año signado por la fuerte expansión de Norte y Disco:
entre ambas se hicieron de varias cadenas de supermercados en el
área metropolitana y el interior del país. Coto
debió sumarse a esta carrera, y desembolsó US$ 25
millones para quedarse con los seis locales de la cadena Acassuso en
la zona norte del Gran Buenos Aires.
Coto admite que, en el nuevo escenario de fusiones, su cadena
podría llegar a ser desplazada del segundo lugar en ventas
que, durante años, ocupó detrás de Carrefour:
“Siempre se apuesta al número uno, pero si nuestras ventas nos
ubican entre los cinco primeros, seguiríamos estando
orgullosos. Las fusiones van a continuar, y nosotros seguiremos
profesionalizando nuestra gerencia para poder administrar, tener
menores costos operativos y competir con buenos productos y buenos
precios. Cuando los márgenes caen y el mercado se satura, lo
definitorio es lograr la excelencia en la calidad de la propuesta y
la administración”.
Hasta ahora, la cadena financió su expansión
reinvirtiendo las utilidades generadas cada año. Pero Coto
sabe que para hacer frente a los proyectos – la apertura de dos
nuevos hipermercados en el Abasto y Temperley y un centro de
distribución desde el cual abastecerá a todas sus
bocas – tendrá que recurrir a otras fuentes de fondos.
En ese horizonte no descarta ninguna posibilidad, ni siquiera una
eventual fusión con una cadena internacional: “Seguimos
considerando la alternativa de ingresar a la Bolsa entre este
año y el próximo. También planeamos la
emisión de una Obligación Negociable para el ´98. Pero
en el afán de crecer no vamos a entrar en una carrera loca que
nos lleve a cometer errores. Trabajamos mucho para posicionar a la
empresa dentro del sector, conocemos el negocio y supimos planificar
paso a paso nuestro crecimiento. Siempre crecimos reinvirtiendo las
ganancias generadas, con una excelente administración. Pero si
para seguir siendo competitivos es necesario sumar a un socio y ceder
parte del paquete accionario, estaríamos dispuestos a dar ese
paso”.
Cuando se apaga el grabador, Coto cierra la charla con un toque de
humor que lo pinta de cuerpo entero: “Probablemente el próximo
año deba hacerle la entrevista a (Juan) Navarro (del Exxel).
Pero dígale que por Coto va a tener que pagar mucho más
que lo que le costó Norte”. •
La fórmula de Coto
- Creación de una cultura de trabajo.
- Reingeniería y profesionalización del
management. - Planificación y adecuación de la propuesta
comercial a los nuevos hábitos de consumo. - Excelencia en la administración del negocio.
- Reinversión de las utilidades.
Ventas de Coto entre 1993 y 1997
