Telefónica de Argentina es hoy, a siete años de su
nacimiento, la segunda empresa del país, con una
capitalización bursátil que ronda los US$ 8.500
millones.
Surgida de una de las privatizaciones más cuestionadas
dentro del proceso de reforma del Estado – en rigor, llevada a
cabo en una época en la que eran pocos los inversionistas que
se asomaban al país – , la empresa desembolsó a lo
largo de la década más de US$ 5.600 millones para
reconstruir una red que pasó de l2 a 23 líneas por cada
100 habitantes, una densidad que no encuentra parangones entre los
demás operadores privados de América latina.
La facturación de la empresa, en tanto, saltó de US$
1.583 millones en 1992 a los 2.995,7 millones del ejercicio cerrado
en octubre, que exhibe utilidades por US$ 474 millones, lo que
representa nada menos que 15,8% de rentabilidad.
“La clave de nuestro éxito reside en un plantel de gente
con objetivos muy claros, un gran trabajo y transparencia en la
gestión, que desde el principio se orientó hacia la
reducción de costos”, explica el flamante presidente y
aún gerente general de Telefónica, Luis Martín
de Bustamante. La política de recorte de gastos les
permitió, entre otras cosas, elevar la productividad en 33%,
alcanzando un valor de 315 líneas por cada empleado.
En esta línea, la planta de 23.000 trabajadores de Entel
fue podada hasta los 11.000 actuales, de los cuales casi 5.000 no
pertenecían a la estatal. Según De Bustamante, con el
downsizing y la renovación de personal generaron una cultura
de cambio muy importante y abrieron la empresa a los mejores
estudiantes. “Los otros dos factores que impulsaron nuestros
resultados – agrega – son la tercerización de
actividades y la generación de nuevos productos apoyados en la
digitalización de la red, que para marzo llegará a
100%.” En este rubro figuran, entre otros, los servicios Multitel,
Llamadas gratuitas 0-800, Calling card, Memobox y Multiconferencia.
Telefónica ostenta el liderazgo en telecomunicaciones, con
56% de la telefonía básica – urbana, interurbana
e internacional – , y en el mercado de celulares participa con
48% en Capital Federal y 54% en el interior. “Pero nuestro principal
activo son las redes de acceso a nuestros clientes. Queremos darles
el mejor servicio, invertir para que, cuando llegue el momento de
competencia y elijan lo mejor, lo mejor seamos nosotros”, indica De
Bustamante.
Asuntos pendientes
Para la gente de Telefónica aún no es tiempo de
abrir el mercado, tanto por la inmadurez del sector – aseguran
que la densidad para competir no debe ser menor a 40 líneas
por cada 100 habitantes – como por los pactos preexistentes
firmados con el Estado.
Pugnan, entonces, por obtener la prórroga del monopolio.
“El punto importante es que la empresa ha cumplido y se le debe
reconocer que lo ha hecho concediéndole los tres años
adicionales de exclusividad. Hay una gran expectativa entre los
inversores internacionales con respecto a qué van a hacer las
autoridades con este tema”, advierten en la empresa.
La apertura, sin embargo, es considerada por el gerente general
como una nueva oportunidad para crecer. De Bustamante afirma que lo
que vayan a perder en la zona Sur “lo recuperaremos con creces en la
zona Norte”, donde ya tienen presencia a través de las
compañías de cable que controlan. Según las
estimaciones de la compañía, no serán más
de dos los operadores internacionales que se sumen al mercado
argentino, porque “ahora hay mucha gente que dice que quiere estar,
pero podemos recordar lo que pasó en el año ´90, cuando
los norteamericanos se retiraron a último momento”.
Junto a la definición de la exclusividad, Telefónica
tiene otros dos asuntos pendientes: el rebalanceo de las tarifas y la
licitación de PCS, un servicio de telefonía celular
basado en una banda de mayor frecuencia en el que, por el momento,
Telefónica parece estar quedando afuera. En cuanto al
rebalanceo, De Bustamante reconoce que ha perjudicado la imagen de la
compañía, aunque – contraataca – “es una
pena vivir en un entorno en el que un juez dice una cosa y otro,
otra”.
Nace un multimedios
Una de las palabras clave en telecomunicaciones – la
competencia – deberá esperar, quizás, hasta fines
del 2000. La otra – convergencia – se hizo realidad este
año y se perfila como el gran diferencial de la empresa para
la próxima década. A través de la
organización madre Telefónica Internacional Sociedad
Anónima (Tisa) se asoció al CEI CitiCorp Holdings, le
dijo adiós a Clarín en Multicanal – “porque los
intereses no confluían”, explica De Bustamante – y dio
origen a un grupo que también reúne a la familia Vigil
(Atlántida y Telefé), TCI y Torneos y Competencias.
“Nuestra expansión al universo multimedia en algún
momento se va a reflejar como una clara ventaja competitiva, frente a
los que están y a los que pueden llegar a venir”, afirman en
Telefónica. Su incursión en Cablevisión,
Mandeville y VCC no sólo está dirigida a impedir que
algún avieso sistema de cable se vuelque al negocio de la
telefonía – que por ahora sigue siendo su core
business – , sino que le permitirá hacer pie “en el
territorio virgen del Norte del país” apenas el mercado se
desregule.
La estrategia local replica a la perfección la
orientación de Tisa, que adquirió 25% de Antena 3 y 20%
del Grupo Recoletos en España. “El Grupo Telefónica
será esencialmente una distribuidora de contenidos”, dijo a
principios de diciembre su presidente mundial, Juan Villalonga.
“Queremos que los productores de contenidos nos vean como un
cliente.”
La fórmula de Telefónica
- Control de costos.
- Downsizing y transformación cultural.
- Tercerización de actividades.
- Generación de nuevos productos.
Ventas de Telefónica de Argentina entre 1993 y 1997
